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第3章 从整体观察（第2页）

歌德的许多科学研究活动都在植物学领域。无论到哪里，他都会收集各种植物标本。一次到了意大利，他看到自己熟悉的一种植物，叫作款冬。之前他曾在德国中部和北部及阿尔卑斯山地区花了很长时间研究这种植物。歌德的研究方法很独特，主要就只是坐下来观察和沉思，用自己主动的想象力来消化肉眼观察到的和自己心里看到的东西。以前他从未见过这种植物长在海边，还有穗子，有坚韧的叶子和很粗大的根部，与德国的各个品种都很不一样。他对着这种款冬静思，开始“观察到”一种新的生成性整体，他叫它“原生”植物或原始型植物，其他许多种款冬都从它演化而来。于是，他在笔记本上写道：“从自身衍生出许多种的那一种。”

对前面那个产品开发团队来说，在他们静下来到了一定程度，并开始把紧迫的问题和烦恼的“细节”与自己的行为方式联系起来的时候，再引导就发生了；此时，他们还发现了自己的行为如何给其他子项目团队带来问题、烦恼和沮丧。他们在突然之间看到了“整体”，这其实是他们在无意间制造的恶性循环，即自己破坏自己目标的作用力链条环路。

这种再引导发生的时刻既令人震撼，也能即刻给人以力量：如果“我们”是自己的问题的制造者，那我们也能制造不同的局面。这种对现实背后的生成过程的直接洞悉，伯涛夫特称之为“直面真实的整体”。反过来，如果我们试图通过理性来推断更大的系统，那顶多只能得到概念上的理解——或者用伯涛夫特的话说，得到“假冒的整体”。而当我们直面以本来面目出现的真实的整体时，我们就直面着鲜活的生命，就从被动的观察者转变为主动的参与者。概念上的理解是绝不可能实现这种参与的。

从组织内部观察

在组织里实践从“整体”的观察，似乎是件很困难的事。第一个步骤就要学会关注文化，用真正的好奇心来注意我们生活于其中并扮演角色的文化。研究组织文化的著名学者埃德加·沙因（EdgarSchein）说：“要理解一个组织的文化，只需要去参加他们的办公会。”

都是谁在讲话，谁不讲话？谁的话有人听，谁的话没人听？哪些问题得到正面讨论，哪些被忽略，或只得到旁敲侧击和暗示性评语？这些都给组织的实际运作情况提供了有力的线索。而如果我们能注意我们自己的反应，就会使这些线索更加“真实”。沙因认为，认真的观察和反思性参与，要比阅读组织使命或价值宣言更能让我们了解其文化。

我们都会把自己参与其中的文化内化于自己的身心，否则，文化就不复存在了。只有当我们在每时每刻的生活中都体现出某种文化时，它才真正存在。以严谨的方式应用沙因的理论，我们就能在自己工作和生活其中的组织的内部，开发从整体观察事物的容纳力。比如，你参加一场典型的工作会议，并以通常的方式参与讨论，你就可以学习并关注在会上的“外部”动态，以及你的个人思想和情感动态。会议结束时，回顾一下让你投入情感的一件事。发挥你的想象力，花点儿时间在大脑里重放一遍会议经过，包括你那时的思想感受。把这个经过记录下来，或者和同事交流一下，应该会对你有所帮助。

如果你认真这样做几次，你就能增加不少对自己和对组织的理解。你会了解你在什么地方感觉安全，在什么地方感受到威胁。你会看到，在周围发生的事当中，你会在哪些地方遇到冲突，会在哪些地方遇见盟友。你还会看到，在哪里你会注意力不集中，哪里你会全神贯注。随着反复演练，你便有能力更积极地发挥想象力，“观察”你经历的细节。

然后想象一下，你变成了另一位与会者。这样一来，会有哪些类似、哪些不同之处？重复几次，用这个方法从多位与会者的角度去体验。这样更换角色和视角，表面上好像会让你更多地了解其他人，其实你是在用想象力探索你自己经历中的更深层和更微妙的地方。你无法了解别人实际在经历着什么，除非他告诉你。但你会发现你对别人有什么感受，并可以用同理心来体会，组织的习惯和规范是如何在不同人身上表现出来的。

随着你不断用想象力来回顾不同的工作会议，你会开始感受到组织文化鲜活的生命过程。具体形状和背景过程会发生互换，就像歌德研究的植物。原来在背景——这里是组织文化的生命过程——中的东西，会呈现在你意识的前台，会议的具体细节，则会变成这个生命过程的化身和体现。而且，你也开始体会自己在这个过程中的角色，即自己在“组织文化”的形成和运行过程中所发挥的能动作用。如果你严肃地质问：“在维持这些现有的行为模式的时候，我在做什么——我的行为、思想和感情是什么？”你就会看到你在其中以不同方式发挥的作用，也许还会发现几种新的选择，它们可能会让你发挥不同作用。

再引导的内功

再引导注意力、开发从整体观察事物的能力，与学习悬挂观点所要求的内功一样，也和精神修炼密切相关。比如，许多冥想练习都有一个共同的目的，即开发静心的能力，并突破心物二元分离的窠臼。

乔恩·卡巴津恩（JonKabat-Zinn）博士是冥想和疼痛缓解研究的先驱之一。他告诉我们，冥想中要“有意识地完善我们集中注意力的能力。最终它可以关注任何事物，只要有益于我们打开眼界、敞开胸怀而立足世界”。在他的著作中，冥想分为两种基本层面。

第一个层面是集中专注力，止于定境。“开始集中意识的时候，”他解释说，“你很快会发现两个基本要素：一是心如猿猴，似有自己的意志，总好说好动，常游走八方。通过培养专注力，你就能减少焦躁不安和反应式的行为。这就是冥想的‘止定’层面。

“然后，如果你把当下开放、无偏无着的意识带入你所专注的地方，静心观照，你就会在自己的意识场中突破事物的表象，开发出更有穿透性的感知力。这就是‘正念’。正念可让你看清以前看不见的关联，但这种观察结果不能靠蛮力获取，只能在静默中自然出现。”这是第二个层面。

卡巴津恩对冥想中的“止定”和“正念”两个层面的区分，正好与“悬挂”和“再引导”之间的区别相对应。正念特别要探索一种可能性，即突破“我们惯常的、严重受背景条件限制的、使主客体分离和物化的观察方法”。卡巴津恩指出，哪怕只是把某种情况看成“问题”，都会导致我们与其分离疏远，阻碍我们“观察其实际、自然的演进过程”。

卡巴津恩著名的疼痛缓解研究，揭示了这种非主观的并非二元觉知的力量。“我们的病人在做简单的正念痛处的练习时，与自己那个疼痛的关系可能会发生戏剧性的变化。这是因为他们敞开心胸包容了它和它的变化，不再把它当作‘疼痛’，而仅仅当作一种感觉，在意识中允许它作为完整的自身而自然地存在，即使它带来强烈的不悦感受……在思想上不陷入对它的执着，不努力试图让它消失。不去试图解决它，往往会使它逐渐淡化、弱化，这个过程有时还相当显著，并且富有戏剧性。

“总之，如果你觉得你有个‘外部’问题需要解决掉，但又看不到或不想看到试图解决问题的‘你’与实际问题之间可能的关联，那么你可能最终无法准确、完整地观察问题，也会因此在无意中让你把不愿看到的问题维持下去，而不是允许局势自然演化，并且可能自然消失。”

可以说，卡巴津恩的话揭示了再引导过程最重要的结果：当大家开始从生成中的整体观察现实时，就会开始以新的方式行动，并逐步导致问题的“消失”。这样，再引导就超越了“要解决问题”的心态所执着的心物二元论。解决问题的心态往往会强化人们与自己的问题局面的分离状态，所以也经常会发挥维系现状的作用，而不会促成根本转变。解决问题的心态对技术性问题可能很适当，但用到复杂的人类系统问题上就十分可悲、十分不当，因为这些问题往往是从未经检验的假设观念和深层行为习惯中来的。如果大家不去观察自己在这类问题中的角色作用，就很难发生根本的变化。

这也是为什么从集体再引导中产生的巨大变化很难解释清楚，即使在事后也是如此的原因。“我们遇到的重大问题之一，就是很难解释我们的成功。”金所参与的新车型项目的经理如是说，“这看上去是一个无足轻重的问题，但其实不是。我们的老板一直在追问：‘你们是怎么解决这些问题的？’而我们只能说：‘大家只是换一种方式工作，许多问题就自动消失了。’他们觉得这不可信，所以就倾向于漠视大家的成功经历。几百人就这样轻轻松松突然开始观察到不同的现实，突然开始以有益于整体健康的方式行动了？这对他们来说简直就是荒唐，是胡言乱语。”

而这也正是再引导的悖论。你不练就内功，不学会卡巴津恩所说的“以开放的眼界和心胸”观察现实，深层问题就会持续存在，挥之不去。而一旦你开发了悬挂和再引导的能力，它所引发的转变，却又无法对局外人解释。而且，再引导的能力和悬挂观点一样，也会让人感到威胁。卡巴津恩说，要学会容忍“无知的心”和“心归一处静，无所求、无所知”的状态。这是真正的再引导的内功境界，但却几乎与大多数经理人的训练完全相悖。

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