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第3章 从整体观察（第1页）

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第3章从整体观察

为获得给人以力量的整体意识，“观察者”和“观察对象”的关系需要发生根本的转变。我们原本习以为常的主客体分离的基本观念，即观察者可以超脱地旁观“外部世界”的观点一旦淡化，取而代之的就是从对象“内部”进行观察的观念。要学会观察，就必须先停止使用我们习惯的假设，并用新鲜的视角看问题，然后才能进一步看清自己与现实中观察对象的联系。

马丁·布伯（MartinBuber）把这个转变形象地描述为从“我与它”到“我与你”的关系。在前一种情况下，我们把所见的一切当作“它”，当作外部客体，是与作为主体的“我”相分离的，不管“它”是桌子还是人，实际上都没有区别，一视同“它”。而在后一种“我与你”的关系里，我们意识里出现的是整体，而且与我们自身有密切的关联。例如：

假如我面对的人是我的“你”……不是许多东西里的一个东西，也不是由东西组成的。

因此，一个人不是与别的“他”或“她”分离的“他”或“她”，不是在世界网络中的某个特定时空点，也不是像一组松散组合的名称或特性那样的被体验和描述的自然存在。而自身作为整体的、没有邻居的他，即是“你”，是充满所有天界空间的你。

就像乐曲不是由音符组成的，诗歌也并不是由词汇构成的，人像也并不是由线条组成的；但它们又必须被拖曳搬运，于是整体就变成了许多分散的碎片。对我口中的“你”也是如此。我可以说出他头发的颜色，他的言谈举止，或他的君子作风；我必须一次次不停地这样做。但每一次，他都不再是“你”了。1

“从整体观察”的关键不仅在于开发我们悬挂假设的能力，更在于发展“再引导”我们意识的能力，即把意识引向我们所看到的现象的背后，引向现象背后的生成和创造过程。

再引导：观察生成过程

奥托到巴黎高等理工学院（EcolePolytechnique）采访认知科学家瓦莱拉时，瓦莱拉把再引导描述为“将注意力集中于源头而不是客体”。如果说悬挂观点是提高思想意识水平的第一项“基本动作”，那么“再引导”就是第二项。

“悬挂很有趣，许多人悬挂观点时好像什么事都没发生，”瓦莱拉说，“因此，大多数人会说：‘内观反思这一套根本不管用。我内观反思了，可是什么都没发现。’一开始的确什么都没有，因为整个过程的目的，就是在悬挂观点以后，忍耐住什么都没有的状态。‘守住’这个状态是关键，因为悬挂状态就会引发再引导。悬挂会让你看见生成中的事件及其内涵和模式等，然后你就可以再引导你的注意力，在现实中去关注这些生成中的事物，由此才会有新发现。”

将注意力再引导到“源头”，就包括移情作用和同理心，但又不能仅止于此。突破主体与客体之间的界限，不仅会产生深层的连通感，而且会提高对变化的敏感度。原来看似固定不变甚至僵硬不动的东西，也开始显现其动态机制，这是因为我们能感知到现状的生成过程，包括我们自己在这一过程中的作用。这种转变很难抽象解释，但它发生时会非常真实而有震撼力。

丹尼尔·金（DanielKim）在麻省理工学院读博士时，花了几年时间参与一个工程项目。他用系统思考、心智模式和其他组织学习工具来改善一个新车型开发团队的成本和时间控制效率。这个五年项目的预算超过10亿美元，有1000名全职工程师参与，分成十几个专业子项目团队，分别负责产品各个方面的研发工作。其间，由好几个子项目团队组成的一个工作组画出了“因果环路图”，又叫系统图，试图理解是什么东西妨碍了工程师团队一起有效工作，并影响他们在时间进度控制方面达到预期目标。

通过对自己画的系统图进行分析，他们逐步看清了一个模式。当某个子项目团队遇到棘手的设计问题时，往往要做出选择：要么用快速补救的方法，要么寻找问题的根源。团队往往可以自行采取快速补救方法，而寻找问题的根源则要求不同团队之间的协作。但是，每个人都有很大的时间压力，所以快速补救方法就成了常规方法。不幸的是，这往往给别的团队带来预想不到的副作用。例如，NVH（噪声、振动和声振粗糙度）工程师通过增加结构附件解决振动问题的同时，却给底盘工程师团队带来了新问题，因为后者负责考虑整车的重量问题。底盘工程师对NVH工程师很恼火，于是他们也采用了快速补救方法，即从别的地方减去一些重量，并提高了轮胎的承重压力，以稳定行车状态，解决重量问题。这样做的结果却使NVH工程师更恼火，因为给轮胎增加压力又增加了声振粗糙度。这一切都反映在系统图上了，画图的工作组也包括NVH和底盘工程师团队。

于是，工作组研究了系统图，意识到了这个模式：快速补救方法会带来预料之外的副作用，给别的团队带来了新问题，进而导致更多的快速补救方法和更多的副作用。这种情况在各个子项目团队中无处不在，并使互相反感和互不信任情绪弥漫到整个项目中。大家都觉得被困其中。他们没有时间协作，而不协作又意味着他们会离时间进度控制的目标越来越远。还有一点也很清楚，就是他们的时间压力有很大一部分都来源于彼此间相互带来的重复工作。

“一时间，房间里开始出现一种明显的变化，”金说道，“仿佛他们突然意识到一些东西，这些东西自己过去似乎都已经知道，但又意识不到自己已经知道。所有细节都那么熟悉——这些问题，这些反应，这些在工作环境中凸显的紧张关系。现在，他们都看到了引起这些问题的系统模式。不能去责怪某一个人，问题是大家共同造成的。每个团队都做了自己觉得该做的事，但是没有人看清大家各自的反应造成了什么样的系统问题：糟糕的技术方案不断产生，压力越来越大，产品开发时间也越拖越长。系统问题的后果逐渐清晰起来以后，一位工作组成员感叹道：“天哪，看看我们都对自己做了什么！”

这句感叹中有一个关键词——“我们”。在此之前，每个问题都可以责怪他人：他们的团队、他们的老板、时间太紧，等等。一旦“他们”消失，“我们”出现，大家的思想意识和行动能力就发生变化了。这个新车型开发项目中还有许多类似的觉醒时刻。后来，新的组织心态逐渐形成，大家的工作方式也发生了明显变化。最后，他们提前近一年完成了整个开发项目，并返还了公司拨给他们的6300万美元的超时经费。通过实打实地画出系统图，大家认识到，自己面对的问题的根源原来就是自己。这时候，大家就能开发出新的容纳力，创造出自己真正想要的成绩。

直面真实的整体

从整体观察的案例很少，原因之一是人们对它的理解还很少。如瓦莱拉所说，再引导的能力，即把注意力转到源头上的能力，要以悬挂观点的能力为基础。只有看清了自己理解现实的习惯方法，人们才有可能真正进入新的意识境界。比如前文提到的产品开发项目团队，就曾花好几个月时间练习悬挂并检视团队成员的假设和“心智模式”。参与练习的还有项目高管，其中一位后来说：“练习时，我们必须先不做老板。我们不再认为自己拥有所有问题的答案。”

奥托曾问物理学家亨利·伯涛夫特：要超越悬挂，获得再引导的能力，都需要做什么？伯涛夫特回答说：“必须提高感知水平，达到‘从整体到局部’的发散性宏观知觉。”他解释说，我们的注意力往往聚焦具体的细节，这是天生的倾向。如果要由此转而试图看清“更大的系统”，我们注意的通常是某个局部如何与其他部分互动，进而推断更大的互动模式会是怎么样的。也就是说，我们会用抽象的理性思维，通过局部来断定整体的状况。而由于断定整体状况很困难，我们往往会放弃，回到仅仅关注局部的状态。但是其实还有另一种方法，那就是在局部中理解整体。

伯涛夫特用歌德研究植物的方式阐释了这种方法。“这需要时间。你必须安静下来。你要观察，要用想象力来注意每个细节，比如一片叶子。歌德把这叫作‘精确的感官想象力’。你在观察一片叶子的时候，要在心里尽量准确地建立起这片叶子的形状。你在心里巡视它的整体形状，注意每一个真实的细节，直到叶子变成你心中的图像。你就这样观察第一片叶子，然后另一片，就这样一片片地观察下去。然后，你会突然感知到一种运动，这时候你看到的不是那片单一的叶子，而是动态的运行整体”，即创造出那片叶子的那个植物生命场。

伯涛夫特描述的经历，类似于感知背后的东西突然呈现在前台的情况。观察对象，如一片叶子，存在于前台，而生成那片叶子的动态生命过程则在后台。对我们来说，生命过程通常并不显而易见，尽管如此，客体（叶子）还是从那个生成力场中生长出来了。两者转换角色的时候，生命过程就出现在前台，于是我们就能“从整体观察”了。在意识里把生命过程转换到前台，就是再引导的精髓。

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