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06 管理远程员工（第2页）

Lessonsfromopensource

过去几十年中，开源软件运动日渐兴盛，把商业软件巨头打得落花流水。即将开始远程工作的员工和管理者们从中可以学到很多东西。这是世人从未见证过的、异步协作与沟通的胜利。

从表面看，这听起来几乎是一项令人难以置信的任务。编写复杂的软件本身就已经够难的了。把其他复杂情况一概移除似乎是谨慎的做法。比如，管理散布在全球的上千个人，有些人所在的时区甚至完全不重合（对于高效协作来说，这是最大的障碍），这些就属于应该移除的复杂情况。

但是，就像很多直观知识是错的一样，这个想法也是错的。从Linux操作系统到MySQL数据库，从PHP语言到RubyonRails，开源软件响亮地打了微软、甲骨文等商业软件巨头一巴掌。

跟一般的企业使用或普通消费者使用的软件包相比，这些开源软件要复杂得多，参与开发的人也要多得多。如果人们通过远程协作可以成功地开发出世界级的操作系统、数据库、编程语言、web框架和其他各种各样的软件，或许你应该更加仔细地看看他们是怎么做的。

以我们37signals开发的Web框架RubyonRails为例，十多年来，我们一直在持续更新代码库，不断地添加功能，提高代码质量。来自十几个国家、数百个城市、将近3000人都陆续对代码库做出了贡献，而且绝大多数人都素不相识！一般来说，软件开发是这样的：旧代码+大量新功能+诸多开发者=乱成一锅粥！

然而，最后的结果很好。天啊，何止是很好，它的成功简直超越了我们最疯狂的想象和期望。它成功的关键跟本书中讲到的很多东西一样，但我们还是看几条吧：

?内在动力：程序员编写开源软件，一般都是因为热爱这件事，不是为了钱。钱往往会相伴而来，但它极少是动力来源。也就是说，当你在解决一个特别感兴趣的、令你兴奋激动的问题的时候，你根本不需要有管理者经常从你背后伸脖子过来看看你是否在干活。

?一切公开：绝大多数开源软件都是通过邮件列表和GitHub这样的代码追踪系统来协调运作的。只要有人想出手帮忙，就能做得到，因为所有的信息都是公开的。你可以自告奋勇，参与进来。对某块内容最精通的人很容易就能切入。

?偶尔碰面：绝大多数成功的开源软件最终都能够召开交流大会，起码也能举办一些讨论会。开发者就有机会见面沟通，这很像公司的聚会和项目冲刺。但这不是必需的，而是锦上添花的事儿。

所以，当你怀疑远程工作究竟是否可行，或是遇到了阻碍时，想想这个：起码我不用征集和协调分布在全世界的3000人来做一件事吧。你会立即轻松很多，顿觉眼前的问题没什么大不了的。

公平对待所有员工

Leveltheplayingfield

如果你把远程员工视作二等公民，日子可就难过了。远程员工占的比例越小，这个问题就越容易出现。这种现象很自然，除非你着手解决它，否则它不会自动消失。

你用不着费多大劲就能让远程员工们自觉低人一等。比如，满屋子都是本地人，内部交流系统又差，远程员工们得知公司里发生了什么事情都很难，更别说参与进来了。“约翰和我昨天在办公室里讨论过了，我们都觉得你的想法行不通。”如果每场争论都以这个结尾，那真是烦死了。见鬼去吧。

身为公司老板或管理者，你需要创造并维持一个公平的工作环境，让办公室内外的人都得到平等的对待。这话说起来难，做起来反倒比较容易，一个很好的方法就是让几个职位很高的员工远程工作。普通员工只能郁闷地默默忍受，应该让有权力改革的人体会一下这种感受。

20世纪90年代，纽约地铁里犯罪事件频发，破坏公物之风盛行，纽约警察局局长威廉·布拉顿（WilliamBratton）命警官们去乘坐地铁。当他们亲眼看到事态有多么糟糕之后，改革很快就开始了。

但这并不是说，管理者需要搬到另一个城市才能体会同样的痛苦。只需让他们每周在家工作几天就行。他们多少肯定能体会到一些远程员工的苦衷。但是，比让他们偶尔在家工作更好的做法就是让他们彻底远程。例如，总部设在密歇根的办公家具与家居用品制造商赫曼·米勒是这样做的：设计团队的负责人贝蒂·哈泽（BettyHase）驻扎在芝加哥，向纽约的上司汇报工作，同时管理着遍布全美的10位成员。

保持公平其实相当简单：使用出色的内部交流系统，使用WebEx这样的桌面应用程序来确保协作中人人都能看到相同的东西，尽量使用电子邮件和其他的线上通信平台来讨论问题。最重要的是，经常设身处地为远程员工着想。

一对一沟通

One-on-ones

我们提倡管理者经常检查全体员工的工作进度（反正你在总部办公室里会碰见他们），而对于远程员工，这个频率应当更高一点儿。在37signals，我们的日程表稍有些不太规则，但我们会尽力做到每隔几个月至少跟每位远程员工通个电话。理想状态下，我们会每个月都打，但隔两三个月也挺好。

我们把这种定期的检查沟通称为“一对一”，其他公司可能只是把它称作“检查”或“常规汇报”。关键在于，这种对话应当是轻松随意的。它不是对某个项目的评论或反馈，反而更像是“嗨，最近怎么样？”的问候电话。这种闲聊一般会持续20~30分钟，但预留一小时比较好，万一说得长呢。如果对话进行得十分顺畅，你肯定不愿意贸然挂断。

此举的用意其实就是让沟通渠道保持在始终通畅的状态。这些简短的通话能够避免那种不被人注意的小问题逐渐累积。士气与动力是脆弱的，你肯定希望能把准远程团队的脉搏。半年或一年才正式述职一次，这种间隔时间太长了。

况且，正式的年度述职报告通常关注的都是大局，没法解决小事。正式述职要谈的一般都是长远目标、薪资调整、升职机会等等。但真正的危险都来自于细节——在每年一度的见面之间悄悄浮现出来的担忧情绪。

这个做法的妙处在于，尽管某人远在千里之外，人人都知道怎么打电话。只需闲聊几句，看看情况怎么样。第一次“一对一”交流过后，你会惊讶地发现，通过一次谈话竟然可以了解到这么多信息。

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