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第三章 团队学习（第4页）

“不，我不想让你们的观点达成妥协，”他说，“但是所有这些东西都得表现出来，我们才能综合地看待它们。”他告诉我，要么我把心里话说给整个小组听，要么我就从这儿走人，并且如果我走了，没有人会知道我的想法到底是什么。然后他建议我整个晚上好好反思一下我的行为，找出我发怒的原因。

罗布·库什曼：天哪！菲尔发怒的时候真是让人不舒服。整个熔炉似乎就要爆炸，所有的熔浆即将喷出。后来我意识到了为什么我们的争论那么令人不舒服，直到那个时候，我还是不相信我们中有人在讲他们的真实感受，因为我们一直只在扮演自己的角色而已。我不了解容器的真正含义，我也没有学会如何去进行深度汇谈。当天晚上睡觉的时候我几乎哭了，我曾经满怀信心地构想建造一家大钢厂，而现在却出现了这么紧张的局势。我都不知道他们其他人还会不会回来。然而在第二天早上，我们每个人都回到了研讨会中，并且异口同声地说：“等一下，我们不想让我们这个团体分裂。我们的言辞的确有些过于偏激，但是我已经全部忘记了。”即使像菲尔这样的人也说：“我还想和大家在一起，我还想继续参加讨论。”从我们激烈争吵的那一刻起，我们相互之间就变得更有信任感了。

菲尔·扬基：第二天早上比尔对杰克说：“你是带来了一个问题，但你早就有了答案。”比尔告诉我们，当我们带着成见来参加讨论时，最后的结果肯定是相互之间的激烈争斗。因为每个人都想把自己的观点强加于别人，因此什么事情都解决不了。

杰克承认了这一点，然后我们就我发怒的原因进行了讨论。杰克说，这是由于我骨子里的那种好斗造成的。我补充了一句：“不要再说我们懒惰了。我们的工作质量已经相当高了，因此你们没有权力说我们懒惰。”然后我们就开始谈论在3000度的高温下用长柄勺向钢炉中添加材料是什么样的感受，而且我们还要穿着长衣，戴着防护罩，以免被溅出的火星灼伤。我想我是在为冒着生命危险工作在钢铁生产线上的每一名工人说话。

接下来我们开始讨论杰克一直在思考的问题：我们的竞争者生产一吨钢所需的工时要比我们少。我们开始细致地讨论这一问题：或许他们在骗我们；或许我们注重生产每吨钢所需的工时，而他们却注重开发使用新的生产线。此外，如果需要减少生产每吨钢所需工时的话，我们完全可以不用裁员，而是通过寻找提高生产率的方法来达到目的。

B·C·胡塞尔顿：讨论中体现出来的重要一点就是：发脾气是可以的。我们讨论了钢厂工人需要坚强一些，因为我们是铁人。但我们也有弱点，只是我们很少谈及。

1991～1992年：出现“联合”

B·C·胡塞尔顿：在以后的一年当中，我们每个月进行两次会议，时间是早上8～11点。

第二次会议，菲尔提出了“正在出现的‘联合’”这一概念。我们都清晰地记得当时我们每个人都戴着眼罩，每个人的声音都是相同的。对我们许多人来说，如果戴着眼罩，说起话来就更容易一些。用菲尔的话说就是：“我们开始看到我们之间的差异消失了。”

其中一位管理者问：“什么差异？”

菲尔回答道：“劳资双方之间的差异。”

从那以后，我们就开始讨论我们的业务——不仅仅讨论业务的情况，而且还讨论为什么会出现这种情况。我们开始更多地关注自我超越的问题：我们为什么在这儿？我们的人生目标是什么？一旦觉得在这里有些值得我们去做的事情，一些事情也就显现出来。

例如，管理者们开始谈论我们想如何减少工厂的工人总数，然后我们说：“我们不知道如何去做。”结果是我们减掉了大约125名工人，其中好多人是在工厂中拿薪水的。我想，我们这种处理事情的方式无论是在容器内部、外部，还是在其他了解我们所进行的工作的所有人当中，都使我们有一定的可信度。约翰·卡特尔：同时我们也找到了处理我们的外包问题的方法。杰克·施图茨让我们的梦想成为现实，而没有让它成为一场噩梦。只要在自己的能力范围内，我们就用自己人来完成工作。我们必须拆除一个上面有数吨重蓝色管子的旧炼钢炉。这要是在过去，通常情况下我们会把它交给承包商来做。但这次，我们把这个机会留给了我们自己的吊运工，我们说：“杰克，我们自己就可以完成那项工作。”让我们自己的人爬到那座建筑物的顶端，用起重机把这些管子吊到半空中，这简直把我吓了个半死。但是他们出色地完成了任务并且为公司省下了3万美元。

一旦我们了解了杰克的想法，我们就明白了杰克的确是我所见过的最出色的钢铁工人。他脚踏实地，实事求是。

1992～1993年：大熔炉的产品

加里·克拉克：在过去，一旦谈到像外包这样的话题，我们就离开会议室。而现在，几乎任何话题都可能会出现。我们意识到他们的心里面并没有什么阴谋，那只是他们的想法而已。我们可以悬挂对他们的想法进行的假设推测，并且更全面地来看待这些想法。

我们发现，管理部门在大多数问题上的立场并不像在这次深度汇谈培训之前我们想象的那样；而且我认为，管理部门也一定认识到了我们的立场也并不像他们认为的那样。他们认可了我们的信念，开始信任我们，而不再认为我们是想在他们身上揩油。他们不再视工会为障碍，而是把工会看成了公司必不可少的推动力量。

所有这一切都是围绕着事实。我们相信他们说的话，我们再也不用花大部分时间来鉴别他们说的话是否真实，以及他们的目的到底是什么。我们不用再受自己所说的话的限制，也不用怕别人从背后捅我们的刀子。现在我们可以悬挂自己的想法，而不用时时刻刻去防卫我们的立场。一年以前，如果我们的工会人员对管理人员说“早上好”或“你周末过得怎么样”，那只是客套话罢了。而如今我敢保证，在这问候里面一定包含着对彼此周末过得好坏的真正关心。

罗布·库什曼：我们现在大部分时间是在相互倾听，相互交流，并且在工厂里面巡视，检查安全问题并及时作出处理。工人们开始观察和思考，并且有了安全感，对他们的工作场所也逐渐感到满意了。对公司工人的赔偿开销从130万美元降到了50万美元。并且，公司的申诉事件从485件下降为零。我相信，深度汇谈是所有这一切发生的主要推动力之一。

在1992年，母公司决定不再将我们工厂列为未来发展的范畴。如果我们不能寻找到愿意出钱买我们公司的投资商的话，工厂肯定会关闭。我们的工厂过去曾经有过环境问题，缺乏资金投入，并且劳资关系十分恶劣。我们的商业网络遍布12个国家和44个地区，并且背负着巨大的历史遗留负担，因为公司每5个员工要养4个退休人员。我们必须走出去和别人说：“您愿意考虑为我们这个厂的未来发展投资吗？”

最终愿意为我们出钱的主要投资方，是因为看到我们和工会之间的和睦关系以及我们所表达出来的巨大干劲才对我们感兴趣的。如果不是我们经过了深度汇谈的培训，今天我们这个新公司就不可能存在。

约翰·卡特尔：深度汇谈在整个工厂里面的传播并不像它在执行董事会和高层管理人员之间传播得那么快。毕竟，因为我们的公司内部还存在着一些不信任，深度汇谈在工人中间的传播总要花一些时间。我觉得我们要学会自己去做辅导员，我们不能再依赖比尔或其他人。我们需要有勇气走到工人中间去进行辅导。通过我们的全面质量管理体制，我们已经做了许多教学工作。在管理层的辅助下，这项工作主要是由工会负责，我们都非常珍惜这项工作。

我们组建了第二个深度汇谈小组，近来我参加了他们的一次汇谈。简直是太不可思议了，他们和我们当时在这个阶段时说着相同的话。因此可以说，我们都有着相同的需求和相同的问题。我笑了，比尔看着我，冲我眨了眨眼。

罗布·库什曼：我们最关心的是把我们的体会传播给中层领导、一线管理人员以及车间的服务员和小时工。没有参加过深度汇谈培训的人往往体会不到我们的感受和精神面貌，这让我们感到非常难过。这可能就是本书要回答的主要问题之一：怎样才能使整个组织中的人都能够领悟到这一点？

应当知道，我们是每星期工作七天，一天三班倒。要想找到人们能够聚在一起的时间和场所对我们来说太难了，但是我们仍然在想办法，争取能够让所有的人都能接受深度汇谈的培训。对于我来说，生成性的深度汇谈是其他一切事情的基础。所有的事情都源自于我们彼此之间进行深度沟通的能力。

5.深度汇谈会议的设计

威廉·艾萨克斯，布赖恩·史密斯

深度汇谈的安排以及辅导本身就是一项修炼，这项修炼需要我们有谦虚和尊敬的态度。要想掌握这些能力可能需要一年或一年以上的时间，这要看你起步时的水平，而要达到精通则需要毕生的努力。

与此同时，包括深度汇谈在内的每一种训练都必须提供直接的、实际的出发点。团队或许会发现这个法则在引导他们与辅导员合作时是很有帮助的；或许他们也可能会发现这些规则在各个方面都是非常有帮助的。当团队的会话技巧得以提高之后，他们会发现他们正在慢慢进入深度汇谈的阶段。

更多信息请参见第144页“深度汇谈”。

深度汇谈设计中的矛盾

威廉·艾萨克斯

深度汇谈训练也体现了好几个悖论。这些似乎是深度汇谈的核心问题，可能需要你去多费一些工夫来理解和把握。

放弃技巧的技巧

在深度汇谈的训练中，不论有多么强的愿望，你都不能迫使深度汇谈发生。你不能“仅凭意愿”来获得更强的团队意识与集体敏感性。你需要所有的深度汇谈技巧来帮助你建立一个容器，即一种促进集体探询的环境，并且学会去观察这个容器里，以及你自己内心，都发生着一些什么变化。

与此同时，技巧本身并不能使你达到目的。从这种意义上说，深度汇谈就像是某种东方形式的冥想静思，老师强调这是一种可以传授的修炼，然而由冥想所产生的能力和老师教给你的练习技巧几乎没有什么联系（一些老师经常劝诫学生要超越技巧）。

“不要只顾忙着做事，站在那儿就可以了”

许多人认为，在我们遇到疑难问题的时候，最重要的事情就是不要去思考行动方案，也不要去谈论，而是要行动。然而，在深度汇谈过程中，我们并不思考我们正在做的事情，而是针对我们的思想去做一些事情。我们以能够催生洞察力和智慧，并揭示思想过程特征的方式，来进行对话。尽管在旁观者看来，我们好像没做什么事情，但这一步比其他任何步骤都更有力量。

有意图，但不作决定

深度汇谈的过程鼓励人们形成探询的共同意图。［“inquiry”（探询）这个词来源于拉丁语“inquaerere”，意为“在内部找寻”］如果深度汇谈被导向制定决策，结果就会适得其反。那将会切断探询的自由流动。［“decision”（决策）这个词来源于拉丁语“decidere”，字面意思是“扼杀其他的方法”］参加深度汇谈的最好的方式就是脑子里没有任何成见，但是要有发展更深层次的探询的意图。

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