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第12章 掌握建设组织的技能（第2页）

“改变组织的意义和理解力的方式之一，是指导思想的改变。”彼得说，“汉诺瓦保险公司原CEO比尔·奥布赖恩曾说，大多数企业的根本问题是平庸的指导思想。投资回报最大化就是平庸指导思想的例子。平庸的思想无法激励人心。人们无法向自己的后代描述这种思想。这种思想无法创造意义。”

“我觉得，今天谈论崇高的指导思想会让许多人缺乏热情，”贝蒂·苏说，“哪个企业没有一个使命或价值宣言？安然公司有一个企业价值宣言，世界通信公司（WorldCom）、泰科公司（Tyco）及无数公司都有，但它们的行为却与其宣言准则相悖，最终搬起石头砸了自己的脚。这些价值宣言没有一个能有效阻止高管滥用职权。”

“这就是‘好思想’和‘指导思想’之间的区别。”彼得回应道，“思想从好的阶段上升到指导性阶段，就是变成组织治理系统基础的过程，也就是它成为决策力的源泉。只有崇高的价值宣言显然不一定能使人们有能力站出来反对违反这些价值的行为和做法。真正的指导思想必须融入日常规范和行事程序，让人们践行这些组织价值和志向目标。这就意味着，比如建立能够让大家有效监督和挑战高管行为的方法，并使之融入一种既尊重又能不断挑战权威的组织文化。否则，大家这样做就会有个人风险，还不可避免地导致纠正错误行为时的亡羊补牢现象。大多数价值和使命宣言与传统的权威治理结构结合，效果比无用还差：它滋生玩世不恭的情绪，并成为掩盖一如既往的行为方式的烟幕。挖掘能够产生真正意义的指导思想，同时通过培育承诺和行愿把它转化为大家一起处事为人的方式，是一项艰难的工作：它需要我们完成U的下行过程，并且要不止一次地反复完成。”

“而要完成这项工作，就需要建立感知、呈现当下和实现收获的基础设施。”奥托补充道，“这方面的例子还很少，但我知道壳牌的情景规划过程。它使大家共同发现自己对世界的假设观点，是商业界在感知方面的基础设施。就我所知，联合利华的‘学习之旅’，让经理人走出自己熟悉的环境，到自己从不会考虑去的地方，能帮助大家建立相互间的连通感，同时打开自己内在的觉知源泉，实现感知并呈现当下。实现收获的基础设施可能需要支持约翰·高所说的那种快速形成原型项目的工作，关键是在所有三个领域建设基础设施。我认为这非常罕见。”

“我同意。但这并不意味着在实际的组织中感知、呈现当下和实现收获就永远不会发生了，即使这些能力还没有变为成型的日常惯例和行为规范。”约瑟夫补充道，“我们都曾见过各种团队走过U形底部的过程，完成深刻的行为转变。许多团队还能够在多年时间里保持这种状态。”

“比如维萨公司，”彼得说，“我和约瑟夫与维萨的首任CEO狄伊·哈克（DeeHock）在国际组织学习协会成立过程中曾紧密合作过。很少有人知道，维萨国际公司也许是世界上最大的企业，每年产生的交易额超过3万亿美元，市值接近1万亿美元。然而对许多人来说，维萨甚至不像个企业。它是由2万多个成员组织组成并拥有的自治网络。它的治理章程规定各个董事会的选举产生方法，成员的权利和义务，如何接纳新成员，如何取消不合格的成员。简言之，世界排名领先的企业就像一个自治的民主政体一样运作。

“从我们讨论的内容来看，维萨最打动我的地方是它的诞生经历。那是集体通过U形过程的深刻经历。它创始时正面临20世纪60年代末，信用卡产业发展初期的混乱局面，业界的过度扩张引起了的大规模金融崩溃。在大家对整个产业未来的悲观情绪蔓延之际，狄伊担任了美洲银行成立的高管小组组长，准备深入研究当时的局势。他们研究得越深入，就越发觉得情况糟糕，业界一起建立起来的体系永远无法解决自己内部产生的问题。意识到这一点以后，他们被迫放弃了狄伊所说的‘旧观念和对现实的机械式理解模型’，放弃了‘银行付款系统的老套行话’，逐步‘促成了思想意识的改变……我们不是做信用卡业务的……我们其实是做货币价值交换业务的’。

“那时有个长达一个星期的集中会议，有天晚上他躺在床上睡不着，突然意识到‘银行是不可能创造出世界上最好的价值交换体系的，股票公司的等级系统也不可能完成这件事……设计这样的组织本身就超过了理性的能力……然而，躺在那里，（我想起）进化过程常常毫不费力地轻松成就了无数种更加复杂的生物体和生命组织：热带雨林、海洋系统、大气系统、猎豹、鲸、人体、大脑、免疫系统，等等’。

“第二天早上起来，他就问自己，一个组织是否可以按照生物的概念和方法设计，使它能够通过不断的自我组织和自我创造而进化？‘要是不再为新组织的结构而争吵，而把它想象成一种基因密码，会如何呢？’

“基因密码于是就变成维萨公司的志向目标和基本原则，变成它的指导思想，也是它的章程中明确的核心治理程序。后来，形成原型项目和成立组织的工作花了4年多时间，但最后维萨国际公司成立了，大体就是它今天的样子。”

“这是实际的U形过程的一个很好的案例。”奥托说，“我觉得狄伊对维萨这类组织的描述词汇，‘浑序’，即混沌中如何形成秩序，是对整个U形过程的生动比喻。”

“没错，”贝蒂·苏说，“我读他的书时，就感到狄伊在这个过程中真是发挥了‘自然之力”的作用：创立维萨就是他的使命。但他的故事还让我想到，我们是否将会发现，原来我们共同的经历其实是让我们理解民主本身的含义。我们的社会宣扬民主理念，也有某种民主机制，比如选举。但总的来说，我们的组织还是很独裁的，往往就像专制小国一样。这件事让我最近想得越来越多，也许我们只是在民主和自治时代的开端。是否可以说，过去200年是一个准备和初始原型形成的阶段？而民主本身其实也只是在其早期发展阶段？”

“对此，我在看到柏林墙倒塌时就有一种预感，”奥托说，“那时的感受是，我们好像在进入一个转折期。第一幕是苏联和东欧共产主义的解体。第二幕就是我们现在看到的：美国式的资本主义和民主体系的局限性已经以痛苦的方式暴露出来了。也许第三幕会是各种全球力量的新集合的兴起。

“如果我们不把民主当作我们继承下来的东西，像祖辈留给我们的衣物那样，而是把它看成一个学习过程，那又会如何呢？这种学习过程还只处于幼稚阶段，迄今只迈出婴儿学步的小动作，而新的原型试验是会到来的。”

“但还有一个严重的问题，那就是现行的原型能否容忍新的原型试验，或者说它会不会包含一种极权主义的东西。”彼得补充道，“还记得吧，贝蒂·苏，在你那次7月会议上，那位勇敢的人提出了质疑：‘全球资本主义的现行框架能否适应新现实？’结果没有人回应。”

“对世界许多新兴国家来说，这的确是个大问题，”贝蒂·苏说，“它们往往感到实在是没有能够替代华盛顿共识的方案。

“也许，我们未来的开放程度将会依赖狄伊故事里的另一个信息，即我们与自然的连通：学会按自然的法则生活，放弃控制的企图。在最危急的时刻，狄伊感悟到了他已经了解的有关生命系统和进化的知识。这是很有意味的。”

“狄伊真正让我有感触的东西，就是他对‘牛顿思维’让人条件反射地相信必须有人控制这种情况，有极为现实的认识。”约瑟夫说，“为什么我们总不断地试图控制别人，并不断防止被人控制呢？一个人去控制另一个人，总是会产生事与愿违的效果。为什么我们认为学校或公司这类大型系统，必须要有人控制呢？狄伊说，那是因为我们把这些系统看成机器，而不是生命。我认为他是正确的。机器思维所产生的组织几乎无法让人们相互之间和谐，并与自然和谐。这一点儿都不奇怪。”

“所以，我们说得很简单。”彼得说，“我们实践民主的容纳力，要从我们与自然的连通中生长。当我们失去这种连通时，孤独、恐惧和控制的需要就会增加，而民主状况就一定会恶化。与自然的深层连通是真正民主思想的灵感源泉，这一点很容易被忽视。也许100多年前沃尔特·惠特曼（WaltWhitman）提醒我们的正是这一点。我一直记着这段话，现在我终于明白了它的道理：

我们经常书写“民主”这个词。然而我想反复强调的是，这个词的本质含义仍然在沉睡之中，还远没有苏醒的迹象……

依我看，这个伟大词汇的历史还尚未被书写，因为这个历史，至今还没有上演。

从某种意义上说，这个词是另一个伟大而又平凡的词汇的胞弟：自然——其历史至今也还尚未被书写。6

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