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行为经济学系列套装共9册第十章 短期情绪的长期效应 为什么我们常常感情用事（第1页）

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第十章短期情绪的长期效应为什么我们常常感情用事？

不管怎样，情绪是转瞬即逝的。交通拥堵使人心烦，礼物让人高兴，脚趾被人踩了我们会破口大骂，但无论是心烦、高兴还是恼火，都不会持续太久。我们会心血来潮意气用事，也会对自己的行为后悔不已。假如我们由着性子给老板发出一封措辞激烈的邮件，对心爱的人说了些绝情的浑话，或者买下了超出经济能力的东西，冲动的劲头一过，我们就会为自己的做法感到懊悔（常言道，“睡完一觉再说”“从一数到十”“先冷静一会儿后再做决定”）。当我们的情绪，特别是愤怒占了上风时，等我们“清醒过来”，就会敲打着自己的前额问：“我刚才是怎么想的？”当我们清醒、后悔，并且反思的时候，便会经常自我安慰，觉得至少我们下次不会再这样做了。

不过，我们真的能够彻底改掉头脑发热时的那些行为吗？

下面的这个故事是我本人的，我在怒气中失去了控制。我到麻省理工学院的第二年，自己不过是个小小的助理教授，负责给一个研究生班教授决策课程。这门课是制度设计与管理课的一部分，是管理学院和工程学院共同设置的双学位课程。学生们都很好学（出于各种原因），我也很乐意教他们。但是有一天，大约是学期的中间，有7个学生来找我，原因是课程安排发生了冲突。

学期中间一般不会发生课程时间重叠的现象，不过这几个学生同时还选学了一门金融学。教这门课的教授，我姑且称他为保罗，临时取消了几次正常课时，另外安排了补课时间。不巧的是，补课时间与我后半部分的课程时间重叠。学生们告诉我，他们礼貌地提醒过保罗时间上的冲突，但是他不屑置辩地让学生们自己决定轻重缓急。据说他还放出话来，很明显，金融学比那门故弄玄虚的行为学重要得多。

我当然感到气愤。我没见过保罗，我只知道他是一位非常有名的教授，还当过学院的院长。因为我的学术职称太低，没有任何抗争的余地，一下子不知如何是好。我想尽量帮助学生们，于是，决定同意他们中途离开我的课堂去上金融课，我可以用第二天上午的时间把其余的部分补讲给他们。

我们商定后的第一个星期，按照我们说好的，这7个学生中途离开我的课堂，第二天他们到我的办公室来，我把落下的课程内容再讲一遍。课程中断和额外的工作确实使我感到不快，但我知道错不在学生，我也清楚，这只是暂时的安排。第三个星期，7个学生仍然中途离开去参加金融学补课，我也让其他学生暂时休息一会儿。我记得在我去洗手间的路上，因为课程被打断而感到窝火，另一间教室的门开着，我看到那几个被迫离开的学生坐在教室里面，还看到了那个金融学教授，他的手正在空中比划着阐述某个问题。

突然，我的心里升起一股无名火。就是这个人，根本没有尊重我和我的学生的时间，由于他的目空一切，我不得不多花时间来给学生们补课，而且这些课程根本就不是我取消的。

之后，我是怎么做的？因为怒火中烧，我径直走到这位金融学教授的面前，当着全班学生的面对他说：“保罗，你把自己给学生补课的时间安排到我的上课时间里，我非常不高兴。”

他好像一下子愣住了。很显然，他根本不知道我是谁，以及我说的是什么。

“我正在讲课。”他怒气冲冲地说。

“我知道。”我反驳说，“不过我想让你知道，把你的补课时间安排到我的正常课程时间，这是不应该的。”

我停了一下。他似乎还想弄清楚我到底是何方神圣。

“我就想说这么多。”我接着说，“我已经把我的感受告诉你了，我希望这件事到此为止。”我彬彬有礼地说完了最后一句，转过身，走出了那间教室。

我一离开教室，马上就意识到自己刚才好像不应该这样做，但我的感觉好多了。

那天夜里，我接到德拉赞·普雷勒克的电话，他是我们系的学术负责人，我到麻省理工学院任教主要就是因为他。德拉赞告诉我，学院的院长迪克·施马兰西给他打过电话，讲了白天的事情。院长问他有没有可能让我在全院师生面前公开道歉。“我告诉他不大可能。”德拉赞对我说，“不过你要有思想准备，院长会亲自打电话找你。”突然，童年时被叫到校长办公室的记忆一下子涌上心头，当年的情景历历在目。

一点儿不错，第二天我就接到迪克的电话，接着又面谈了一次。“保罗非常恼怒。”院长对我说，“他认为竟然有人敢走进他的课堂，当着全班学生的面质问他，他受到了侮辱。他要求你道歉。”

我把事情的原委和经过向院长做了陈述，并且承认我可能不应该一怒之下走进保罗的课堂责备他。同时，我提议保罗也应该向我道歉，因为追根溯源，是他先三次打断了我的正常教学。很快，院长就明白了我的意思，我不会说“对不起”。

我甚至尽力说明这件事的好处，我对院长说，“你是位经济学家，是否可以这样看，名声很重要，我现在就有了一种名声，别人故意踩我的脚趾而我会反击，以后就不大可能再有类似的事了。也就是说，你将来就不用再费力处理这一类的问题了，这是好事，对不对？”不过，从他的表情我看得出他并不认同我的想法。他只是要我找保罗面谈（同样，与保罗的谈话也没有令双方满意，不过保罗指出我在处理人际关系方面有问题，建议我学习一下礼仪规则）。

我讲述这样一个学术上固执己见的故事的出发点就是要承认，我本人在头脑发热时也会失态（不管你相信与否，我个人在这方面有很多例证）。更重要的是，故事显示了情绪运作的一个重要方面。当然，事后我发现，课程时间冲突时最好先给保罗打个电话商量一下，但是我没有。为什么？部分是由于我确实不知道怎么处理这种情况，同时也是因为我当时并没有很在意。除了学生们中途离开和第二天上午到我的办公室补课，我把精力都用在工作上，甚至记不得保罗，也没再去想上课时间冲突这件事。但是，当我眼看着学生们离开我的课堂，想到第二天还要额外再补课；接着，我看到学生们坐在保罗的课堂里，所有的一切酿成了一场风暴。我完全被情绪左右，做了不该做的事（我还得承认我太固执，经常不肯道歉）。

情绪与决定

总体来看，情绪似乎会消失得无影无踪。例如，你在上班路上发现有个人开车强行闯进你的车道，你很生气，不过还是深深地吸了一口气没再理他。不一会儿，你的注意力又回到了路上、收音机中的歌声，以及你那天晚上要去的饭店。在这种情况下，你有自己的一套决策方式（即下图中的“决策”），一时的怒气对你此后的其他决策没有影响。下图中情绪两边的“决策”表示情绪稍纵即逝的状态，以及你的决策方向的稳定性：

不过，我和爱德华多·安德雷德（加利福尼亚大学伯克利分校的教授）却想弄清楚，当引起这些情绪的经历，诸如脚趾被踩、无礼的开车人、处事不公的教授，或者其他恼人事件已经过去了很长时间以后，情绪的效应是否会影响人们未来的决策。

我们的逻辑是这样的：设想发生了让你高兴的事，因此你办起事来也想大方一点儿——比如，你喜欢的球队得了世界冠军，那天晚上你要去岳母家吃饭，在这种情绪的影响下，你会心血来潮地给岳母买束鲜花。过了一个月，球赛引发的兴奋已经消退，钱包也瘪了下来。又该去岳母家了，你想到好女婿应该怎样做，在脑子里掂量了一下，记起了上一次买花的伟大创举，于是又买了花。打那以后，你开始不断地重复这一礼节，直到最终形成习惯（总的来说，这是个不错的习惯）。即使最初导致你这一举动的原因（赢球的兴奋）不复存在，但你仍然会把过去的行为当作下一个行为的参照——好女婿应该怎样做（给岳母买花）。这样一来，你最初的情绪效应对后来一连串的决策都产生了影响。

为什么会这样？如同我们从别人那里得到启发，知道应该吃什么、穿什么一样，我们也从后视镜里观察自己。归根结底，如果说我们可能跟随不大熟悉的人（我们把这种行为称作“羊群效应”），那么对于我们无比敬重的人——我们本身，又会如何跟随呢？如果我们看到自己曾经做过的某个决定，我们就会理所当然地认为这个决定有道理（谁能说不呢），于是照此办理。我们把这一过程叫作自我羊群效应，因为它与跟随别人在形式上相似，只不过我们跟随的是自己过去的行为。

我们来看一下被情绪吞噬的决定，怎样成为自我羊群效应的原始因素。假如你为一家咨询公司工作，你的任务之一是组织召开每周的员工例会。每个星期一上午，你要求每个项目负责人具体报告与前一周相比，上周的进展状况、本周的目标等。各个项目负责人汇报完毕，你根据他们的情况找出协调办法。因为每周的例会是全公司人员见面的唯一机会，它也经常成为大家相互交流和轻松幽默（或者是咨询从业者们认为的幽默）的场合。

某一个星期一的上午，你到达办公室的时间比预定的员工例会早了一个小时，于是，你开始翻阅桌子上那一大堆等着处理的信件。你打开一封信，发现本该为孩子报的舞蹈班期限已经过了。你暗自懊恼，更糟糕的是，你的妻子会抱怨你忘事（而且很长时间以来，只要你们一发生争吵，她一定会再次提及这件事），这一切使你的情绪更坏。

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