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附录1 黏性建议（第2页）

“混混”两个字貌似绰号，实则是组织战略的另一种表述。“混混”一词明白无误地告诉你，效率和实验之间，你应该选择实验。为什么？因为你是个“混混”。混混不会纠缠于进度条，混混喜欢瞎摆弄，混混喜欢“混混”。混混正是门洛帕克实验室大获成功的内部能力。将组织战略以体贴周到的方式潜移默化，营造亲切感人的氛围共商战略，将会大幅减轻决策瘫痪带来的负担。

障碍三：缺乏共同语言

在20世纪50年代的信息与通信技术的经典模型中，“发送者”与“接收者”这样通信：发送端将数据打包后，经过信道传输，接收端获取数据然后解压缩。无疑，现实世界的许多沟通方式也遵照这一模型，比如教授给学生讲课或者牧师给信众传教等。那么，战略沟通也能这样进行吗？

绝对不能。良好的战略应该像世界通用语言那样，令言语不通的族群相互沟通，开辟出人人愿意分享的活动领地。员工依赖领导者制定战术方针，领导者则依靠员工反馈局势信息。要让领导者和员工互动起来，两者都必须能理解对方。很遗憾，事情往往说时容易做时难。

组织战略的确将双方联系在一起，但现实是员工多半很难向领导者传达意见。举个例子，假设颅骨公司的战略定位是“登上桌游界的第一把交椅”。现在，想象你就是那位中国的游戏制造商，并且对新款棋子的设计概念非常不满。请问你该提出什么理由表示反对？公司战略太过高层，太过抽象，会让你觉得商讨这个议题相当愚蠢。你要怎么说？“粘在一起的游戏棋子会威胁我们头号供应商的地位”？恐怕不会吧。

澳大利亚阿德莱德的信用合作社“储蓄与贷款信贷联盟”（Savings&LoansCreditUnion，简称信贷联盟）发展得蒸蒸日上，这家机构就找到了战略层面的共同语言。公司内部的战略定义如下：“我们不想当第一，但也绝不想当第三。”大致意思：他们希望公司能快速跟上领头羊。他们不做出头鸟，静候先锋承担未知风险或者享受创新果实；然后他们紧随其后，如法炮制，甚至青出于蓝而胜于蓝。比如说，竞争对手推出一款信用卡，将部分支付手续费捐给一所环保组织，但这一举措出师不利。信贷联盟见状，便将本公司的信用卡与当地儿童医院关联在一起，反倒一炮打响——卡片为医院急诊科募得资金多达250万美元。

这项战略清晰准确，我们也很容易理解战略怎样引导公司上下的行为。依照公司战略，营销人员必须时常关注市场上涌现的神机妙策；人力资源部门在招聘时应当优先雇用思路活、反应快的执行者，而不是考虑偏重创意的开拓者；高管们需要使用激励措施来奖励那些改进的人，而不是发明家……这句战略格言简单精辟而又诙谐俏皮，为弥漫着选择迷雾的情境拨云见日。

还有一点同样重要，组织战略使得一线员工有勇气挑战高管的权威。比方说，行长试图推行手机银行的一项业界创举，他坚信这是未来市场的发展方向，信贷联盟必须抢占竞争地位。但请稍等，出纳员有话说：我们不想当第一。何不等其他竞争对手先试试水手机银行再说呢？我们可以密切地关注哪些可行，哪些不可行。

如果组织中所有人都对战略目标存有共识，那么意见分歧反而会有助益。举个简单的例子，一群人围在一起掷飞镖，你发现有位朋友瞄准的位置总是太高，你就可以走过去建议对方进行调整。不过，唯有在靶心位置显而易见的情况下，你的反馈才可能奏效。要是你们连靶心在哪里都意见相左呢？那么你和朋友之间的沟通将注定徒劳无益，也令双方不快。若将上面的飞镖靶子换成商业靶子，那么双方一旦发生争执，手握权势者往往胜出。组织战略如能表述成共同的语言，便可引得人人参与、各尽其职。

黏性战略的三大原则

战略沟通所面临的三道障碍（“知识的诅咒”、决策瘫痪和缺乏共同语言）由不同的原因造成，但可以用同样的办法克服。颅骨公司的CHIFF理念便一箭三雕：其一，有效传达了管理层的品牌战略，打败了“知识的诅咒”；其二，指导员工从诸多对立选项中抉择，打败了决策瘫痪；其三，建立了组织内所有人都能顺畅沟通的共同语言和领地，甚至连中国的游戏供应商也有机会与公司创始人展开深入可信的探讨。

怎样让组织战略得到有效传达？答案是让战略富有黏性。要让战略产生黏性，以下三条小诀窍或许对你有所帮助。

（一）具体。所谓具体，是指语言清晰明确、易于感知；具体的语言能通过简单的方式让每个人明白你想传达的信息。乔氏超市提出的“失业大学教授”就获得了人们共同理解，而若提出“注重生活品质、消费有节制的顾客”不可能达到这等效果。

（二）意外。如果组织战略只是一般常识，那就不必花时间沟通。（假如真是常识，何必费时费力？）不过关键在于，领导者应该努力挖掘战略中的非常识。这项战略有何新颖之处？有何不同之处？爱迪生提出的“混混”概念就是非常识。试想，在一个日出而作日落而息、劳动光荣懒惰可耻的年代，爱迪生居然告诉大家可以在工作中“混混日子”。

（三）故事。精彩的故事胜过一切抽象的战略。请记住，你可以从故事中读出理念，但无法在理念中看到故事。回顾一下联邦快递的紫色承诺奖故事或者好市多的鲑鱼故事，字里行间蕴藏着巨大能量。如果你的企业没有能够传达战略的故事，那恐怕就该敲响警钟：你的战略或许还不够清晰，难以影响他人的行为。（不然的话，你肯定会有故事可讲。）

避免惰性战略

传统观念认为，组织领导者应当倾注大量的时间来介绍和讨论战略，最常见的战略沟通手段就是“重复、重复、重复”。不断重复组织战略，直到每个员工都将其深植心中。但问题在于，重复避免不了“知识的诅咒”，也改善不了双向沟通。事实上，黏性战略无须重复多次，比如鲑鱼故事就很容易传播。心理学研究一再告诉我们，具体的语言和故事才更容易被人牢记。

怎样制定出优秀的战略？本文不打算提出放诸四海而皆准的普遍真理，我们建议组织领导者将战略分成两步走：第一步，规划出正确的战略；第二步，将战略融入组织词汇，沟通讨论战略。两个步骤缺一不可。

不幸的是，许多组织只做到了第一步；或者完成第一步后，紧跟着举办150场高管演讲，硬要向员工灌输一幅他们无法记住也难以应用的愿景。要想延续战略、激活战略，要想让内部员工和外部合作伙伴化战略为行动，那就必须把战略编织进日复一日的例行会话和常规决策中去。

组织内部探讨的策略不应该是惰性战略。如果你的一线员工可以谈及战略，可以讲出战略故事，可以自在地跟经理共商战略，那么这项战略便能切切实实满足终极目标：指导行为。

2黏性教学

作为教师，你简直是黏性阵地的前线岗位。老师的每日工作职责就是试图让自己的想法产生黏性。承认吧，老师的活儿可不太好干。几乎没有几个学生冲进教室，期待着关于标点符号、多项乘除法或英国工业革命等最新一课。怎么可能做得到呢？

本节我们将介绍更多细节，教你怎样将黏性创意的六大特征运用在教学上。（笔者按：此处假定你已读过，至少已快速浏览过本书，我们不再赘述基本概念问题。另外，如果你希望将黏性创意的免费资源转给其他没有读过书的同事看，请访问网址.madetostick.teachers。）

要让教学富有黏性，有些办法相当实用。例如，地球科学课总会一如既往地讲到地磁场，不过有位老师打算先放几颗“烟雾弹”。于是她问学生：“你知道吗？25000年前，如果你拿着指南针，朝着指针指向的北极一直走，最后你会走到南极！”这个例子就是借用知识缺口让观念更为意外。（如欲了解知识缺口，请参阅本书中“好奇心的缺口理论”一节。）

接下来，我们将逐个介绍黏性教学的六项特质，说明只要多一点儿专注，就能让几乎所有的想法产生黏性。黏性创意更有可能改变学生的思维模式和行动方式。

原则一：简单

美国伊利诺伊大学厄巴纳–尚佩恩分校教师安德鲁·卡尔·辛格（AndrewCarlSinger）开班教数字信号处理的课程。这门课错综复杂，一不小心就会让人迷失在繁复的数学分析中。为此，辛格努力想要找出课程的核心所在，于是他开始自问一个简单的问题：

假设伊利诺伊大学的一名学生去公司应聘，并称：“我上过辛格老师的数字信号处理课。”他要想顺利通过面试，同时能让母校为该领域的这位毕业生竖起大拇指，他最需要了解哪三件事？

站在教师的角度，这个问题真是难之又难。你所知的知识，你想传授的知识，永远得比学生能够记住的东西要多。那么，哪些概念最重要？你又该怎样充分利用课堂时间，确保各个要点产生黏性？辛格表示，把目光聚焦在课程的核心思想上以后，“我就可以删掉各种细枝末节；这些细节只能区分A++学生和A+++学生，但对普通学生没什么帮助”。辛格指出若干核心概念，希望班上的每一位学生都能在学年内掌握。为此，辛格还专门画了示意图，帮助学生记忆核心信息。示意图简要描绘了信号转换过程，声音（如歌曲录音）经过采样后转存为数字文件，数字文件再通过数字模拟转换器播放出来。辛格说：“学期一开始我就给全班学生看这幅图，并且课上常常提到这幅图。就这样，我发现学生能沿着核心信息的轨道展开课程学习了。核心信息对我自己备课也有帮助，我就可以依此决定哪些材料继续使用，哪些材料应该替换。”

只要找到课程核心所在，解释工作就再简单不过了。要想讲解得更简单，你应该设法衔接学生已形成的旧概念。通过新旧衔接，你能将他们已经拥有的知识作为一个新的学习平台。例如19世纪末，新型交通工具汽车诞生，人们大多将“汽车”称为“不用马拉的马车”。马车是当时广为大众所知的代步工具，汽车制造商正是将汽车和马车这两个概念衔接起来。又如本书“简单”一章中，我们提到原子结构的经典玻尔模型。老师往往会这样解释：“电子围绕原子核旋转，正如太阳系行星围绕着太阳转。”这正是将玻尔模型与学生已知的太阳系模型衔接起来。类比也是衔接新旧概念的一剂良方。南非高中教师比约恩·霍尔特（BjornHoldt）在教授Java语言程序设计课时，一度很难将“变量”的概念传达给学生。后来霍尔特灵机一动，想出类比的办法：“变量就像杯子，就像一个个装有信息的容器。”每个学生手上都拿到一只形态各异的杯子，玻璃杯只能存放数字，啤酒杯只允许存放文本，咖啡杯只能存放“真”或“假”。不同类别的杯子储存不同类型的内容，不得相互混淆。比如，咖啡杯里绝不能放数字。（以上限制阐明了“类型安全程序设计”的要求。）霍尔特表示，实物类比帮助学生对变量概念理解得更快，也记忆得更久。霍尔特还说，要是学生碰上难题，他还常常借用咖啡杯或玻璃杯的表述来答疑解惑。

要让观点变得简单，首先找出课程的核心，然后将之与学生已有的知识衔接起来。

【阅读提示】本书可供指导教学的“简单”内容：生成性类比，从简单到复杂，倒金字塔结构。

原则二：意外

爱尔兰诗人威廉·巴特勒·叶芝（WilliamButlerYeats）曾说：“教育不是灌满水桶，而是点燃火种。”真可谓高尚师德、神圣使命。不过话说回来，对于哺乳动物生理学之类的课程，你该怎样点燃学生心中的火种呢？对了，我们最近在书店里看到一本书，你或许可以从中得到提示，该书的标题是《男人为什么有乳头？》（WhyDoMenHaveNipples?）。笔者猜想，10秒钟前你尚对哺乳动物生理学没什么兴趣，但一看到书名的这个问题，便发现自己想不出现成的解释，你就会渴望有所了解。好奇心激发出来，火种也就随之点燃。

本书在“意外”一章中讨论了乔治·洛温斯坦的好奇心缺口理论，也就是说好奇心来自我们已经知道和想要知道之间的缺口。教师可以灵活使用这项有用的技巧。比如说，美国科罗拉多州的一名物理老师向学生提问：“你们有没有注意到，汽车轮胎一到冬天就会变扁？那么空气去哪儿了？”社会学读物《魔鬼经济学》（Freakonomics）也用上了好奇心缺口：“为什么很多毒贩都跟老妈住在一块儿？”

好奇心可以助推各种各样的课程教学。美国加利福尼亚州圣迭戈动物园开设了面向初中学生的为期一周的暑期教学项目，帮助孩子们了解DNA，为期一周。项目策划人玛吉·兰博（MaggieReinbold）围绕这一主题，安排了类似电视剧《犯罪现场调查》（CSI）的趣味悬疑剧。一家可爱的动物园里，粮食总是不翼而飞，一定有只动物长期潜入“食堂”偷吃。山羊每天领到的食物总是缺斤少两，羊群也因而日益消瘦。（你可不希望一头头山羊都患上厌食症。）为此，学生必须展开调查，揪出偷吃食物的罪魁祸首。

两天前的夜晚，粮食大盗不小心在饲养站里留下了一小撮黑色毛发。可惜，毛发颜色只把嫌疑对象的范围缩小了一点点。偷吃的坏蛋可能是山羊、小猪和绵羊，也可能是小马，只有检测DNA才可能真相大白。兰博借助这幕悬疑情境，在一周内逐渐向学生传授了分子生物学的一整套迷你课程。首先，学生们用立体显微镜提取一些细胞进行DNA分析。其次，学习获得过诺贝尔化学奖的聚合酶链式反应（NobelPrize-winningPolymeraseChainReaction，简称PCR），这种分子生物学技术可以将几份DNA复制成数十亿份。接着，披上实验室白大褂，向动物园研究人员咨询如何操作PCR分析仪。最后，使用凝胶电泳的方法来鉴定DNA，确定偷吃者究竟是山羊、小猪、绵羊还是小马。经过一番详细调查，孩子们终于锁定了大盗——小马埃德。（不过可别指望会有痛哭流涕悔不当初的剧情哦。）

简而言之，好奇心的价值就在于：吸引了学生整整一周时间的注意力，尽管面对的是枯燥严肃的科学知识。因此，要让你的课程更有效，请使用知识缺口和悬疑谜题的力量。

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