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第五章 找到真实有效的需求点（第2页）

我们先不讲被误解的部分，先分析一下这三个道理。

人们通常无法表达自己的需求，是由于并非每个人都是抽象问题的专家，但大多数人的需求和“要解决的问题”都是需要抽象和梳理的。例如，“用户需要的不是马，而是更快的交通工具”，所以需求是交通工具。

大多数人在没有掌握或者没有刻意使用抽象和分析能力时，对于许多事情的认知都是很粗浅的。比如对于搜索引擎的使用体验，我们在平时不会总结搜索体验究竟如何定义，若是问一些用户如何定义搜索引擎体验，他们也许会说界面更好看、信息排版更舒适等。

这时候如果刻意做抽象，才能意识到用户会在翻了许多页之后仍然没有找到想要的结果而烦躁，因此前几页的点击量就代表是否能更快速、准确地找到结果，这是需求和体验的抽象。让用户来回答，是强人所难。国外某成人网站在定义视频质量时，用的是播放该视频时离开网站的用户数量，这被许多人称为天才式的产品设计。你也不妨站在认知用户的专家的视角，想一想这是为什么。

反过来说，这就是“人们表达出来的需求经常是不准确的”的原因。人们其实无法准确表达在真正使用产品时的需求，往往都是直接给出一个解决方案，而这不是他们背后的需求，比如用户不会要求“更快的交通工具”，而会要求“更快的马”。

我做后台产品，在与运营同事对接时，经常会收到一些需求，比如“在某个界面增加一个筛选项”或者“做一个导出Excel的功能”。他们有时会直接把产品方案画个八九不离十，提供给我。这倒不是要打击运营同事的积极性或者认为他们越俎代庖，但是他们作为运营后台的用户，通常给出的建议都是直觉上的解决方案，而不是背后的需求。这些解决方案一般都会缺乏梳理分析，未必是最好的实现方法，甚至未必有效。比如，单纯增加一个筛选项很简单，可是如果筛选项变多，在做选择的时候效率就会降低。这时，可能额外增加一个独立的界面效率会更高，这是他们无法判断的。

当我们做用户调研时，用户难以像在实际场景里那样切身体会和推理出准确的结论，大部分原因就是前文提到的认知偏见，用户不是完全理性的人。比如我们问“假如产品增加某功能，您觉得好不好”，用户会根据“这是不是好事”来评判，很少会认为这个功能不好。但产品真正上线后，这个功能会覆盖多少真实场景，用户有多大的概率会认可这个功能，跟调研结果的差别会很大。

所以这是认知用户的专家存在的意义，也是产品经理的一个核心价值。产品经理始终是离用户最近的人，他们能了解用户真实的想法，甚至比用户自己更清楚。

怎么验证用户不知道自己想要什么呢？唯一的验证方法就是让用户使用产品。本章开始提到的例子里，跟亲朋好友收集的需求很可能是伪需求。我遇到过许多朋友的实例，就是产品真的生产出来了，原本承诺会使用的亲朋好友只是礼貌性地试用了一下，很少有能坚持下去的。

产品经理或者设计者要判断用户需求，只有两种方法：要么是特别有经验且足够自信，也有极高的天赋，用行业经验和同理心捕捉用户需求，比如乔布斯、张小龙这样的产品界大佬；要么只能投入市场测试用户使用产品的情况。坦白说，大多数人并不具备较高的天赋，有不少人也不具备很成熟的行业经验，因此更需要用投入市场的方式快速验证，这也是迭代思维的价值，我会在后文展开论述。

实际上，很多人不仅以为“用户知道自己想要什么”，也以为自己知道用户需要什么，结果把产品做得非常完善和冗杂，其实在真实需求上没有打动用户，结局惨淡。2013—2015年，是国内创业最火爆的时期，大量的创业者都在犯这样的错误，没有脚踏实地验证用户的需求，而是听信了用户调研报告或者自己的主观臆断。

以上是“人们不知道他们想要什么，直到你把产品拿给他们”的解读。那么许多人会怎么误解这句话呢？他们认为这句话的核心含义是：既然用户自己都不知道自己的需求，那就不需要认知用户需求了。

在这些人的理解里，需求全都是猜想出来的，碰巧被用户特别喜欢，于是就成了风口，产品就成功了。汽车是猜想出的，飞机是猜想出的，QQ是猜想出的，淘宝是猜想出的，全凭创业者一个精彩的创意再加上极佳的运气……

这是一种很有代表性的误读，它对许多产品经理的负面影响远比这句话正向的意义大。前文已经提到，智能手机也许是非常创新的产品，在需求获取方面，乔布斯和苹果团队也许没有做大量的问卷调研，问大家是不是需要这样一款手机（调研结果很有可能也是不需要），但这并不代表乔布斯和苹果团队不理解用户需求，没有掌握用户需求。理解用户需求和有没有做用户调研是两码事。

去掉繁杂的键盘，提供方便操作的触屏，塞进电脑级别的计算能力，提供多任务处理的系统，让通信功能退居二线，提供更强大的通信和娱乐模块……这些背后代表的都是对用户需求极深入的洞察，用户需要的就是让生活更高效、更有趣，智能手机做到了这一点，这是乔布斯和苹果团队预知到的。

相反，许多产品设计者表面上与用户和谐相处、其乐融融，却对用户需求没有足够深入的理解。同样是做手机的老牌公司，诺基亚和摩托罗拉，就由于惯性始终认为智能手机是伪需求，看不到用户更多的需求，依然押注在“让信号变得更好”和“让手机更坚硬、更不易损坏”上。结局大家都看到了，用户实际更在意手机的娱乐属性（玩游戏、丰富的应用）、社交属性（美观、身份和态度的象征），这方面的需求高于对信号和不易损坏方面的需求。iPhone的信号不稳定、玻璃面板易碎，但这些没有成为它飞速抢占市场的阻碍。

总结下来，这条原则要说的内容是：用户很难表达准确的需求，他们表达的充其量是表面诉求。我们既不能无视这些诉求，也不能盲信这些诉求。我们需要做的是，清晰认知这些诉求背后的需求，知道“更快的马”背后是“更快的交通工具”。

获取需求，需要有专业能力的产品工作者来完成，不是一次调研或者一份报告就能搞定的。

需求的主体是目标用户

第四个原则很简单，一读就懂。这里面有两层含义：

●我们要考虑清楚需求的主体；

●我们不需要考虑所有用户的需求，而是要找出目标用户。

我在自己的第一本书《从点子到产品》里讲过一段话：“如果你听到身边有人一拍大腿说，‘要是有个×××的产品就好了’，那这样的需求肯定是真实存在的。”

现在反思，把这作为确认需求的方法其实是不太妥当的。这种需求也许由于场景的真实而真实存在，但主体实际上是发出这句感叹的人，未必是广大的目标用户。前文也提到，每个人的心智都有差异，价值观和习惯也有差别，一个人的这种需求，未必能复用到太多人身上。

假设有一个老板，自认为非常懂用户需求，要求产品团队全部按照他个人的意愿和需求去实现产品，结果往往就是做成了这个老板自己的专属定制版产品，而非面向大众的产品。比如，作为工作繁忙、应酬众多的老板，日历里的事项很多，备注也多，需要做许多筛选，还要提供搜索功能，在呈现方式上，密密麻麻排布的情况更适合。而日历的目标用户却大多数是大学生和职场新人，很多功能就会比较鸡肋，在需求冲突的地方，对目标用户来说会很难用。

当我们在试着理解别人的需求时，就要运用前面提到的识别用户画像和用户心智的方法了。无论何时，我们在做产品决策时，要时时刻刻把这些记在心里。想到“需求”，就要想到是“×××的需求”。我之前经历的产品面向的用户——美甲师、外卖员和司机——都是在服务业工作的群体，如果我没有时刻记住自己是在研究“美甲师的需求”“外卖员的需求”“司机的需求”，就很容易因为思考的惰性把自己的喜好用在产品设计里。

“我们不需要考虑所有用户的需求，而是要找出目标用户”，这句话也容易理解。最常见的反面案例往往是自认为极重视用户体验的小公司，会事无巨细地解决用户的问题，用户只要打客服或者在反馈区留言，就全部帮他们解决。这样表现出来的关注用户反馈的态度自然很好，却容易把产品做成大锅饭和四不像，每个用户的每类需求都满足，实际上就会让每个用户都不太满意。

网上曾经流传一张吐槽iPhone如果民主化会怎样的有趣图片，就是假设iPhone听从了所有用户的建议后会变成什么样，它可能变成一个功能庞杂的怪物，吃力不讨好。

结合用户无法准确表达自己的需求来看，如果用户都能清楚表达自己的需求，而且我们只需要收集需求，然后一一做出来，那么也就不需要产品经理，不需要做任何产品决策了。正因为用户原本就无法清晰描述需求，所以我们还要从海量的用户和用户需求里抽象分析、梳理整合出真正需要满足的需求，然后找到产品可以改进的地方，这才是产品经理和产品设计者的核心价值。

需求有其时空约束

需求从来都不是一成不变的，而是有其时空约束条件的。许多人有玩游戏的需求，但在工作的时候就不会有；许多人有看文艺片的需求，但在心情不好的时候就不会有。

这里强调的实际上是我们在关注需求时要看物理环境和社会环境，还要看用户的心流和心智。需求需要有主体，于是我们要关注目标用户的画像和心智。需要有其时空约束，于是我们要关注用户的场景和心流，也要关注用户的认知偏误。道理是相通的，就不多做解释了。放到这里是要求产品经理或者设计者要时刻谨记考察需求在约束条件下的合理性。

用户是需求的集合

用户是需求的集合，指的是我们了解到的需求，或者产品满足到的需求，并不能代表用户的全部需求。我们要了解我们正在关注的需求，处于用户心智的什么位置，占多大比重。

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