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第五章 策略（第2页）

一家美国大型零售商的客户服务负责人前段时间致电我们，希望我们能够为他们的全国联络中心制订一个用户体验策略。我们立刻反问他——公司的品牌属性和价值是什么，而他们的反应却是无尽的沉默。没有一位零售商的客户服务部门负责人可以准确地表达这个知名而广受喜爱的品牌代表着什么，他们最终都承认，他们从来没有跟市场或品牌部的同事沟通过。

我们很快挂断了电话，并让他们去做功课——开拓这些部门之间的全新关系，了解自己的品牌，同时我们也坚持在他们把这些工作做完之前绝不开工。原因其实很简单：零售商的市场部每年都要花上百万美元进行顾问咨询，而每条广告信息包括软性的内容，都承诺在商店、网站和手机上提供客户服务。但是客户服务团队却没有接收到这些信息。因此，他们对于自己每天执行的决策无法做出评估——例如聘用什么样的人，接听电话时要怎么作答，或者如何解决客户的抱怨——这些究竟会成为公司承诺的例证还是伪证？他们也无法确定什么样的客户互动符合自己的品牌诉求。如果他们不知道这些，可以肯定的是，他们最终会浪费这笔巨额广告预算。

你需要引导每个层级员工的行为和决策，使他们能够实现公司的品牌承诺。这就是为什么你的用户体验策略必须匹配于你的品牌属性和价值。

假日酒店（HolidayInn）的管理人员就深谙此理。他们在将标志性酒店品牌转化为用户体验策略之前，就着手对酒店大堂进行了大规模的重建。

案例分析：假日酒店的新大堂——体验反映酒店的品牌价值

“酒店服务业提供着一百年不变的东西，”埃里克·尼古拉斯（EricNicolas）感叹道，“一个房顶，一张床，一顿饭。”作为洲际酒店集团旗下品牌假日酒店的品牌管理总监，他知道这在用户时代是不会传得沸沸扬扬的。“如今，你需要给消费者更多理由来选择你。”

假日酒店最近完成了一次过亿美元的品牌刷新投入，更新了床上用品、卫浴产品，甚至是迎接客人的香薰，当你走进这个超过3000家特许经营酒店的任何一家，都会感受到其品牌带来的改变。但是对于配备了餐厅的750家酒店来说，整个产业链依旧存在大量客户流失的问题，很多客户会选择休闲餐厅，诸如澳拜客牛排餐厅（OutbackSteakhouse）和池莉烧烤吧（Chili’sGrill&Bar），这让酒店的经营腹背受敌。甚至在早上，他们的客人更愿意去大街上的加油站排队买早餐。

酒店在餐饮业务上的问题，迫使埃里克和他的同事承认，连锁酒店的餐饮体验——包括食品质量、环境和价格——都有待提高。“在过去20年里，我们在餐饮方面也做出了一定努力，并期望能成为一个领先的品牌，”他解释说，“这部分经验是我们品牌管理的一部分。”

埃里克同设计与创新咨询公司Continuum及Ziba联手开发了一项用户体验策略。深入研究当下的竞争格局、行业发展趋势以及消费者需求，这为埃里克团队指明了一个方向：建立提供高中档餐饮选择的综合大堂和其他多样化酒店服务体验。这项调研同样让埃里克团队专注于为“每日英雄”（everydayheroes）提供服务——针对中等规模的商务和休闲旅客，这类人群自给自足，朴实无华，爱好交际。这项策略被戏称为“社交中心”（SocialHub），简单来说就是：“我们为客人提供灵活多样的选择，这样他们可以不出酒店就能买到自己想要的东西。他们可以在假日酒店找到他们需要的一切。”“社交中心”的核心概念封装于假日酒店的四大品牌属性之中——熟悉、包容、坚定、社交，并且将这四大品牌属性作为整个新大堂体验的指导原则。

埃里克及其设计团队通过这些指导原则来审核大堂设计的每一个环节。例如，为了使大堂的整体环境能为那些“每日英雄”带来“宾至如归”的感觉，室内设计师放弃了那些黑色的大理石和沉重的天鹅绒，而选择了哑光瓷砖和棉制品。同样，IT部门因为美观度的原因，为酒店商务中心配备了苹果电脑，而技术人员却在这些机器上安装了Windows操作系统，因为他们知道这里的客人都不是典型的Mac用户。而为了让酒吧区域更便于交际，空间规划师则在吧台上增加了一块垂直的区域，这样就会像磁铁一样吸引更多人聚集于此了。

建立用户体验策略最终帮助埃里克将一场激烈的争论化为具有建设性意义的讨论。“有时候，谁的手里掌握了最大的客户谁就是赢家，”他说道，“但是那些指导原则帮助我们有理有据地探讨哪些思路是合适的，而哪些是不合适的。我们可以在自己品牌的基因内构建起对问题的探讨。”

你的用户体验策略要具体、清晰，便于记忆

为了建立起能与公司的业务目标和品牌诉求相辅相成的用户体验，你要效仿假日酒店，将每一项条款都详细表述清楚。这似乎是显而易见的，但是我们也见过很多公司抛出了一些模棱两可的口号，例如“我们要为客户带来与众不同的体验”或者“我们的目标是让客户满意”。然后这些企业高管会感到很不解，为什么自己员工不马上开始改变自己的行为。但是，他们怎么去改变呢？这些模糊的指令究竟代表着什么意思呢？

这个世界上存在着可以让你的用户体验在竞争中脱颖而出的无数种方式。对于这么多种选择，你又有什么想法呢？究竟采取什么样的方式会让你的目标客户满意呢？如果你不对这些进行详细的定义和沟通，那么你的员工就只能自己加以理解了。

这里有一个发生在美国另一家大型零售商的案例。某一家门市店经理试图通过烘焙巧克力饼干来完成上级提出的“超越客户期望”的指令；而另一家门市店经理则认为他应该“多走一英里”，事实上，他真的这么做了——他开车开了30英里为一位汽车抛锚的客户送了一部手机。这两种截然不同的行为符合这家公司的策略吗？还是这两位门市店经理浪费了宝贵的时间和资源在一些错误的事情上了呢？因为这家零售商并没有一个清晰明确的用户体验策略，你就无法去评判两人的对与错。

这也就是为何你必须要定义你想要实现的用户体验。你的用户体验标准务必是实实在在的，这样，来自生态系统不同部分的员工和合作伙伴才能对做什么、不做什么有一个共识。一旦你完成了具体的表述和要求，一定要将这个雏形交到需要的人手上。例如，蒙特利尔银行（BankofMontreal）为员工发放手册，以帮助他们牢记“我们为客户和彼此之间所做出的承诺”。至于瑞典最大的连锁药店Apoteket，则拍摄了一段5分钟的视频，向消费者展示其全新的“到家”及“到店”体检服务。

跨国银行BBVA的管理层同样通过这些方式取得了在用户体验方面的成功——随后他们又将这些体验全面提升到了一个新高度。

案例分析：BBVA用户体验策略不再“纸上谈兵”

由内而外的思维方式植根于当今许多银行的实践之中。“我们的管理模式和用户体验是基于目前的技术、现有的流程之上的，这是当下银行颇为理想的解决方案，而这种方式我们已经坚持了几十年之久。”BBVA首席创意执行官比阿特丽斯·拉腊·巴托洛梅（BeatrizLaraBartolomé）如此说，显然BBVA并不满足于现状。“我们想做的是开发一个系统，这个系统可以代表消费者未来最为理想的解决方案——然后再寻求一种方式让这个系统也可以为银行的业务效力。”

BBVA力邀Continuum来协助其发展这一战略。经过数月的客户调研、数据分析、研讨会以及头脑风暴，这个团队制定出了一套完整的指导原则，例如：“人文关怀——拒绝只对消费者做销售工作，BBVA的员工会在工作中与客户建立更为亲密的关系，以帮助他们明确自己希望从他们的金融期货中获得什么，并且为他们绘制出获得这部分收益所要经历的步骤。”他们勾勒出了新的互动形式，可以使客户与理财顾问共看一个电子屏幕（而不是只会看到顾问的电脑背面），并且可以通过手机直接在药店和酒庄里取现金。他们解释了这些情况是如何同主要的品牌属性诸如“透明度”和“便捷性”相关联的。他们通过绘制美妙的图表来描绘整个策略，整合了储存在云端、社交网络，以及一系列现有的和新渠道中的可视化信息。

该团队创建了一个全新的客户关系和分布模型——他们有数千兆的幻灯片来存储这项新的战略以及后续的相关活动。然而即使如此，还有两大问题亟待解决：BBVA的员工可以以正确的方式贯彻执行这项策略吗？如果可以，他们知道自己要采取什么样的行动来完成任务吗？BBVA并未打算做出尝试。为了使如此规模的革新策略能够按计划如期执行，银行所需要的不仅是一个设立在总部的精英小团队，它还需要来自全球超过10万员工的共同努力。为此，BBVA需要让这些策略付诸实践。

Continuum提出了一种具有突破性的方式来实现其用户体验策略：将位于马德里（Madrid）市中心占地上万平方英尺的办公室改造成一家类似概念车一样的银行。

试想一下，当你走进一家药店的情景：一切都是白色的。白色的地板、白色的天花板、白色的墙壁，还有白色的货架和工作台，甚至连每一只药瓶和每一管药膏也都是白色的。房间里唯一的蓝色（BBVA的品牌颜色是蓝色）是挂在墙上的几排借记卡，一个小触摸屏立在柜台前方，巨大的广告牌上写着：欢迎使用手机银行。

这是一家什么“药店”？

这其实是BBVA马德里创新中心的实体模型店。如果你绕着周围的墙壁看一遭，你会发现这里的客厅、酒窖和银行分行都布置成了白色的。当你在这个白色的地带四处走动时，你的注意力会短暂地被墙上的视频吸引，这也是空旷的墙壁上唯一的点缀——视频正在向顾客演示一位具有代表性的目标客户卡米洛（Camilo）如何从特定的地点存款、取款。看过了视频之后，银行的专业工作人员会走到你面前，教你如何使用智能手机的银行功能以及如何在柜台取款等操作。

在短短20分钟里，你就已经完全沉浸在BBVA为成为客户中心银行所制定的策略中。你会深深地了解到这家公司为未来实现与每一位客户之间的互动而设立的目标是什么。即使你不从事金融服务行业，或许也可以列出很多银行需要改进的地方。而当你走出这扇门，毫无疑问你会感受到一丝兴奋与启发。

自从实体模型店建成以来，吸引了成千上万的业内人士前往参观，从银行高管到支行柜员都无法拒绝它的魅力。它在BBVA的用户体验策略中成为行之有效的因素，这也正是BBVA先前希望Continuum为其创建更小、更精巧的分行模型的初衷。如今，策略团队的成员正在全球范围内向位于欧洲、美国、墨西哥和南美的员工推行这个模型。BBVA实体模型店的成功，也加速了一种全新设计的推出，正如BBVA在马德里的试点一样。

为企业树立正确的典范

此时此刻你面临着一个需要做出选择的时刻。你可以让你的员工及协同部门继续对用户体验懵懂困惑，而企业最终会随着在多个部门各自割裂的实践过程中走向衰亡。或者——你可以选择做另一个全日空、另一个假日酒店甚至是另一个BBVA——你可以通过制定用户体验策略，明确定义预期的体验成果，来引导他们朝向共同的愿景，做出协调一致的努力。

目前你已经有了建造用户体验这幢大厦所需的木材。即使这些基础建设的材料并非立等可用，但只需坚持，必将建成用户体验的大厦，从而发掘公司的目标及品牌属性——这便是用户体验策略的基础。

然而我们要怎么才能了解到客户角度的衡量体验标准呢？又该怎样调整自己的策略来配合消费者真正的需求、行为和动机呢？因此，你需要了解客户认知规范，在这一过程中，你需要做出实践，诸如社交媒体监测、民族志研究，而用户体验历程图谱此刻就可以帮助这些企业真正了解客户的所思所想，这就是我们将在第六章重点讲述的内容。

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