猪猪小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第二章 生成深层变革（第3页）

一段时间之后，人们创新出了新的实践准则。在电燃部，一个反复强调的主题是速度，因为项目负责人认为，在学习能力提升和工作延误下降之间存在着直接的联系。“信任就等于速度。”一位经营委员会的成员说，“这些人是不是能交货，他们当中是否有人在我屁股后面磨蹭，对这些我不必担心了。我能完全集中精力往前走。”一位工程经理说：“过去产品成功推出，小组要进行一系列的评审工作，至少需要一年的时间。如今，你把一个项目仍旧呈递到相同的这一组人跟前，只需评审一次，他们便会说：‘这个项目大家都同意吗，同意还是不同意？’然后你就被通过了。”当同样的变革在其他业务实践中也开展起来的时候，（国内及国外的）生产成本就降低了，所需的管理监督次数也减少了。

当新的业务做法在初期实验阶段取得较从前更好的业绩后，信誉增强了，越来越多的人愿意投身于同样的变革（图表中正反馈强化过程R3）。这一过程在电燃部开展了若干年，逐渐引发出更多的变革行动以及越来越多的新业务惯例。1992年12月，共有两个学习小组，成员32名。到了1993年，增加到12个学习小组，成员132名。1994年，小组的数量达到了20个，成员500名，到1995年12月，已有27个小组，成员增加到了1200人。业务实践的创新逐步扩展到产品推出、实验生产（工程师和生产人员之间的合作创新）、交货和运输规格及监督、总经理每周与运营经理的对话会，直至和供货商举办共同学习活动等。与此同时，电燃部的成长和利润取得了很大的改观：从1991年到1996年，利润从-5000万美元提高到了1.5亿美元，销售额增加了1倍以上，达到了20亿美元，原来只在美国的3家工厂，发展到在世界各地的10家。

这样的实际结果不仅让先导小组之外的人对他们更加信任，而且对小组成员们本身来说，也至关重要。只有当变革创议明显地让参加者感到接近了自己以及组织机构所追求的目标时，才值得让人们为其花费时间和精力。假如我们说“如今我们每周都花3个小时的时间讨论我们的共同愿景，现在感觉好多了”，这样的话是毫无意义的，除非再加上“……而且这让我们有可能对收费程序进行重新设计，并在4周之内付诸实施”。这样的说法在非营利组织和政府机构中也同样具有很大的意义：人们要是觉得一项变革创举不能获得有实际意义的结果，他们就不会投身进去。

聚焦实际效果，对学习实践本身也很重要。取得成果为试验、调整和反馈提供了背景条件。当一个先导小组的成员看到他们努力所产生的结果后，他们就能够针对自己的行为进行反思和调整。假如一个“承诺投入”的先导小组的成员们不集中精力追求可以看得见的成果，并按照他们所追求的成果标准，对取得的成绩进行评估，学习就会变得非常困难，或者根本不可能。

人们常常认为通过明显的企业绩效来强化正反馈成长过程不仅仅是进行持续性变革的关键所在，而且是唯一的途径。比如他们会问：“为什么这个方法不是成长的首要方法，而是排在了第三位？”回答是，通过较好的成果促进成长，也还会存在问题。

第一，对业务改进方面的评估并非总是明确无误。在电燃部工作的人可能会觉得他们的进步是由于他们投身于组织学习的结果，但其他人则可能会有不同的看法。分析复杂的系统从来就不是一件轻而易举的事。“所有这些学习的玩意儿压根儿与此无关。”一个小组之外的人这样评论另外一个变革举措，“他们取得成绩的原因是，汤姆是个严厉的老板，他让他手下的人明白，他不能容忍毫无成绩的人。”即便在同一个先导小组里，人们对评价表达出不同的观点也是司空见惯的事：“大多数学习工具并非有何新意。我们成功的关键是我们拥有特别优秀的人才。”

要想更多地了解评估和企业成绩的问题，参见“打碎学习活动评估的‘黑箱’”，第542页。

第二，创新先导小组通常会产生出各种不同的结果，包括那些可能不容易看清的改进成果。例如，我们见过许多这样的例子，一些传统的测量数据变得越来越糟，而有一些却越来越好。不言而喻，鼓吹创新的人容易注意到有所改进的数据，而反对创新的人则把注意力放在了越来越糟的数据上。

第三，在培养新的学习能力、创建新的业务方式以及进行重大的改进时，常常会发生明显的延迟（在R3图中有标示）。当这些延迟发生时，业务成绩可能得不到改善，甚至可能还会变得更糟。于是先导小组便易于成为被攻击的对象。人们知道小组的人正在实施新的观念，但由于取得的成果好坏参半，所以人们很轻易地就能得出这样的结论：这些想法行不通。

正因为所有这些原因，要想追求“用通常的业务指标来展示有形的改进”的目标，常常是非常困难的。“硬指标”往往并不硬，而且经常带有强烈的主观性。如果考虑创新先导小组可能在政治和文化上引发的强烈反响，那这种主观性的问题就更大了。

有关事例可参见“真信者和不信者”的挑战，第561页。

即使人们承认一个先导小组取得了重大的业务成果，整个组织所作出的反应照样还能扼杀创新的努力。“上次的产品你们用一年的时间就开发出来了，而不是用了一年半。很好。下一个产品就请在半年时间内开发出来。”这种来自上层领导者的武断的压力反映出对人的不尊敬，也是对培养深层变革所需的信任环境的不尊重。有不少企业贪婪地想得到更多的金蛋，便把下金蛋的鹅杀死，这完全是由于他们根本不理解下蛋的过程。

启动“深层变革的成长过程”

把上述所有的想法，即3个不同的成长过程，都放在一起，便会出现下面这张图。

这幅图显示出促进深层变革时发挥作用的3个正反馈增长过程。对变革创新的投入产生出新的学习能力和个人成就（环路R1）；通过非正式的关系网，参与和了解的人越来越多（R2）；最后学习能力产生出新的业务方式和业务成果，并增加了信誉（R3）。所有这些都使人们越来越愿意投身于变革行动，于是投入便更多了……

尽管每一个过程因延迟而速度有所不同，但所有这些程序都同时运行，产生出一系列独特的可以推动增长的影响力。它们都是相互依存的，因为一个过程的变化能加强其他过程的效果。比如加强业务成果会进一步增强由个人成果而激发出的热情，或这两种成果的任何一种都可能会使在非正式关系网络中的人们对他们自己的学习活动产生更大的兴趣。

然而如果第一次见到这些过程，特别是考虑到每一个过程所固有的问题时，可能会给人一种迷惑的感觉。它能让人感到不知所措，特别是我们往往习惯于简单的图表和解决问题的方案。这对各级领导者又意味着什么呢？高效领导者怎样做才能持续保持重大变革的势头呢？

这些问题是整个这本书的核心。本书的作者和撰稿人将分阶段探讨这些问题，对许多不同的背景和观点加以考虑。尤其是，当我们对每一项挑战进行审视时，将考虑人们已经使用过的具体的战略和战术。这样做不是为了开出一张全面的推荐方法清单，而是逐渐地帮助你建立一套完整的持续深层变革的有效领导力方法体系。

现在，我们可以探讨以下一些基本的问题。

（1）虽然没有承诺投入任何事情都不可能发生，但最初的投入几乎总是局限于一小部分人。这些人说，光说没用。许多“不太热衷”的人也可能会参加你们的努力，并且作出一些贡献，这是因为他们感兴趣，掌握重要的能力和技术，或者是“正式团队”的成员。

但最终，任何事情都依赖于由一小部分最热衷于这一事业的人组成的核心小组。为此，甚至在你起步之前，就应寻找一些能够分享你的价值观和热情的伙伴。根据我们的经验，许多创新者的最大失策就是他们不去寻找合伙人。他们认为他们自己就可以去做，或他们觉得不能去寻求帮助，生怕暴露出他们自己把握不定的心理。事实上，我们所见到的每一项重大的变革创意，都是以独特的伙伴关系开始的，而合伙人实际是有深层承诺投入的少数人，常常只有两个或三个。

（2）以小规模开始，稳步发展。不要发表演讲。寻找几个与你有着共同价值观和热情的伙伴。找出一些关键的实际问题，然后开始想办法去解决。记住，深层变革是一个正反馈的自我强化过程。作为领导者，你不必驾驭变革行动。但你必须参与其中。你必须愿意开发你自己的学习能力，而且还要成为培养学习能力的团队的一部分。你必须有开放的心态，即：你自己是可能被改变的。

即便那些执意想对整个组织的发展方向进行变革的高层领导者，也能从小规模起步的战略中获益。比如，你可以在你的高管团队中首先建立更好的人际关系及合作项目，把这个小组作为一个先导。然后高层领导团队的成员便可能在他们各自的部门中发起其他行动，逐渐建立起其他一线项目的先导小组。这一新的举措便可能在整个组织中扩散开来，每一个新创立的先导小组都把它们的前身作为学习的榜样，并在它们的基础上加以改进。可能发生的是，这些高层领导者的行为越具有创造性，公司里就会有更多的人把他们的行为作为榜样来模仿。

（3）预想的成果和有用的工具比详细的计划更重要。管理学家亨利·明兹伯格已经注意到了，优秀的管理是在工作进程中形成的，它取决于经理在每一时刻所运用的直觉和判断。这一点大概更能体现在重大的变革活动中，因为这些变革没有答案，而试验、观察和反思是最为重要的。但是开始改革的实用工具和方法，无论是“第五项修炼”的学习工具，还是更加传统的全面质量管理工具以及其他变革方法，也都是非常重要的。同等重要的还包括对改革的重大问题要有清晰的认识，还要对自己的努力设立目标。假如目标对人们没有意义，他们就不会全面地投身其中。

（4）假如你时间很紧，又四处碰壁，就要首先解决危机。当一个病人正在大出血时，便不是对其个人志向目标进行反思咨询的适当时机。但要注意，仅对危机作出反应是不够的，它不会为持续性的学习活动打下基础。越来越多的危机还可能会接踵而来，除非你把第一次危机作为一次机会，并将注意力转向深层原因。

（5）要记住：杠杆效益就隐藏在限制条件之中，而后者是一定会出现的。尽管创造新的个人和业务成果以及参加更大的创新者网络令人兴奋，并且自然可以给人提供动力，但这也能分散领导者的注意力，使他们看不到最终决定他们努力的结果的问题。得力的领导者直觉地明白他们不应该驾驭变革，而需要参与进去，并且愿意改变自己。当他们参与进去时还会知道，在自己帮助开辟的发展道路的前方将会出现挑战，并且最优秀的内部资源将被用来克服对发展势头的抑制因素。

我们认识的参与真正转化工作的领导者，没有一个认为这项工作是像“在公园散步”。经过一段时间后，条件会变得越来越艰苦，而不会越来越轻松。你所面临的挑战会带来精神上的紧张，会让人感到很大的压力，会产生玩世不恭的态度，甚至觉得很不舒服。假如领导者指望变革行动将顺利地进行，或者承诺变革行动会很快结出硕果，那么事实上他们就是在损害也许正在慢慢建立起来的信任。

然而，挑战从根本上说并不是坏事。受到阻碍是产生创造力和创新成果的强大激励因素。探险时代的欧洲人之所以扬帆出海，是因为遇到了蒙古人的阻挡而无法从陆路到达中国。在近代，第二次世界大战期间，日本人的政治、军事和经济结构大部分被摧毁，而他们的质量管理运动就是对这一挑战作出的有远见的反应。

挑战在组织的发展中也同样扮演着重要的角色。深层变革的挑战基本上是组织系统中隐含的一种必要的表现形式。挑战来自于“内稳态因素”（homeostaticforces），它维持着传统文化习惯和工业时代组织职能的核心要素。虽然对每个组织来说，这种因素似乎都很独特，但我们认为大多数在所有当代大型企业中都是普遍存在的，而且无法通过纯粹的蛮力或意志力来消除。相反，处理它们需要理解力，并且常常需要反直觉的策略方法。发展这些策略方法成功与否，决定着我们在持续进行深刻改革方面能进行到何种程度，以及真正意义上的“后工业”时代组织机构会发展到什么程度。

三、对时间的再思考

彼得·圣吉

人们容易忽略正反馈增长过程的力量，因为我们已经习惯了用机械的线性“钟表时间”的离散节拍来思考问题。重要的是应该记住，机械钟表只是在500年前，即14世纪才发明出来的。在那之前，人们思索时间的方式并不是用不断增长、稳定的线性发展的方式。今天，你几乎可以听到钟表无休无止的转动声：60分钟构成一小时，又一个60分钟构成又一小时，然后又一个60分钟构成另一小时，如此反复……

自然界的时间却是不同的。

时钟，时间，准时

这3个词本身便描绘出了从自然时间到机械时间的历史演变。“时钟”一词来自拉丁字“clocca”，意思是“钟”；它反映出第一批用声音记录时间的人，即6世纪的本笃会会士，他们一天敲钟7次，告诉人们祈祷的时间。突然之间，人们不再观察时间的流动（看着沙漏和水钟），而是时间找到了他们头上。钟的召唤打破了注意力的流动，招呼着人们去记录时间。“6点钟”一词指的是一天当中的第六次敲钟。“时间”一词出现得较晚，在机械钟发明出来前后才出现；它是从印欧词根“di”演变而来的——意思是“切开或分隔”。

16世纪，即开普勒和伽利略的时代，人们把宇宙本身开始看成一个巨大的钟表，行星在“本轮”中移动，早期的宇宙学家把这种移动描绘成一只机械钟里的啮合齿轮。历史学家丹尼尔·伯尔斯丁写道：“到了17世纪末，‘准时’一词开始被用来描绘一个对约定的时间特别守时的人。这个词原先是被用来描绘一个特别注意细节的人（来自拉丁字‘punctus’，即‘点’）。”

到了19世纪末，机器的比喻已深深地渗透到科学思维里，以至物理学家和生物学家以为他们很快就能彻底地弄清宇宙的运作方式。自然之谜不外乎是宇宙机械钟当中的另一套齿轮而已。这种可能性随着量子物理学的发现而消失了，但置身于一个机械世界的本能的感觉，一直延续到文明社会，这主要是由速度精确的节拍滴答声和不断使用诸如“钟表”、“时间”、“准时”之类的词所造成的。

自然界的时间与自然变化的过程是不可分割的。大自然创造出周期，如四季的交替、鸟类的迁徙以及人类情绪的周期；大自然还造就万物生长。自然界的成长过程本身能加速。为了了解线性钟表时间与正反馈增长过程的“时钟”之间的明显区别，请看下面的图表。该图有两条变化曲线：一条以线性的方式增长，每一刻钟增加10个单位。第二条曲线以指数方式增长，每一刻钟增加1倍。这两条曲线的起点都是1。哪一条增长得更快？在前6刻钟，线性曲线的前进轻而易举地取胜。事实上，在前4刻钟中指数曲线增长仅相当于线性曲线增长的极小一部分。但是，6刻钟之后，指数曲线很快就追了上来，使另一条曲线失去了可比性。又过了2刻钟之后，指数曲线是线性曲线的4倍；到了第10刻钟，则达到了线性曲线的10倍之多！

这两条曲线最有意思的特点，在于它们各自对实现“规模”的不同意味。今天，经理们都在为达到一定规模的重大变革而大伤脑筋。这些人常常对“先导小组”的做法缺乏耐心，“我们没有时间仅仅把注意力集中在几个先导小组上，然后再向他们学习。我们必须在未来的3年里改造全世界范围内的200个生产设施。”因此，他们选择了“由高级管理层布置”的做法，一种与任何自然发展相脱节的计划。自然法则是：1个项目、2个项目、200个项目……

顾少的黑化萌妻  剑道圣君  我真的是教主  我是路过的旅行者 给我记好了  表妹她娇媚动人（重生）  重生大佬当赘婿  如果和女友BE  战术大师：最强训练家  我，海军小兵，开局吃空海军本部  娱乐之金手指的世界  人在光之国：师从艾斯，新生法王  召唤影忍，开局成为最强村长  欢乐颂·典藏版（全3册）  moba：开局觉醒狂风之力  直播系统之退圈后靠灵气复苏翻红  二战·柏林玫瑰  火影之修行有道  人体冷冻，开局走出异星休眠舱  灵然宠悠然余生  开放虚空通道，让所有人给我打工