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第十二章 谷歌丰富多彩的助推项目（第2页）

我猜测，助推会使人神经紧张有两个原因。第一，被穿工作服的聪明人暗中影响，这种心理阴影会令我们不安。

但是助推不一定需要秘密进行。在谷歌，我们坚持将透明化作为公司文化的基石之一。谷歌人在参加实验的时候，我们通常不会告诉他们有关实验的内容，因为这样可能会影响他们的行为。然而，在实验之后，我们会分享我们的发现以及我们打算下一步做什么。

第二，人们不愿被提醒我们的自由意志有一定的限度。助推会引发各种问题，关于欲望（“我想要一辆凯迪拉克汽车，是因为我需要，还是因为2012年通用电气花了310亿美元用于广告宣传？”），关于选择（可口可乐2012年占据了美国17%的市场份额，百事可乐则占了9%，尽管有人曾利用核磁共振扫描研究发现，人们很难看出二者的区别），甚至关于身份认同（“如果我所做的选择是环境和历史的产物，那么我的选择是否真正自由？”），这些都是非常深刻的问题，远超出本书的讨论范畴。但是在面对对自我观念和自我认同的威胁时，防御是一种自然的反应。

在谷歌，我们采用各种方式的助推，对决策时刻进行干预。我们的大多数助推都是学术研究在现实世界中的应用。我们人力与创新实验室团队成员詹妮弗·科索斯基博士开玩笑说：“有太多的学术研究只调查了大二学生。太多的实验都是由教授提供5美元的奖励请研究生参与的。”我们的方法是将令人叹服的学术发现，辅以我们自己的想法，在数千名进行日常工作的员工身上尝试来观察结果。我们做这些事情，而且我在本书中写到这些内容，目的是让其他人能从我们的洞察中有所收获，不管你们的企业是大还是小。

人文主义精神促使我们在采用助推的时候进行深思，富有同情心，而且最重要的是保持信息的透明度。我们的目标并非取代决策过程，而是用可以提升健康、增加财富，但又不限制自由的结构，替代草率或者糟糕的环境。

我们的指导原则是什么？助推并非硬推。即使是非常温柔的提醒也可以带来不同。助推不一定要花费不菲或精心策划，它只需要及时并具有相关性，而且容易采取行动。

我们在这个领域所进行的工作多数都纳入一个名为“优化你的生活”项目中，该项目由伊冯·阿格耶联合人力运营部的普拉萨德·塞迪、工作环境服务部的戴夫·拉德克里夫（他负责运营通勤车和餐厅），以及他们各自的团队共同领导。当然谷歌人是重要的想法和灵感来源。

助推让员工的工作更高效

我们利用助推使员工更开心、更高效。更早之前我们发现，仅仅一封电子邮件也能提高女性自荐为升职候选人的比例。我们也一直在寻找机会，在恰当的时间提供建议或信息，提升我们整体的工作效率。

有时候只需要向员工展示实情就足够了。比如，有一个领导团队内部不和谐的传闻广为人知，其中有几位成员彼此不愿合作，甚至还会刻意保留资源和信息，阻碍对方的工作。绩效管理是没有用的，因为尽管他们的行为恶劣，但是每个人的总体工作成果还是相当不错的。指导也不可行，因为需要耗费太多的时间，而且其中有两个人特别抗拒承担产生这种状况的责任，“问题不在我，”其中一个人对我说，“是其他人没有帮我！”

真正有效的做法是每个季度做一项只有两个问题的调查：“过去的一个季度里，我向他她求助的时候，这个人帮助了我”和“过去的一个季度里，在我对他她的团队工作可能有所帮助或可能受其影响的时候，这个人请我参与了”。团队中的每一位成员要给其他成员评价，不记名的排名和结果将与所有人分享。员工知道自己的名次，但是不知道其他人的排名。当然，最难管束的人会排名靠后，他们也会因此吃惊失望。我们未做任何进一步的干预，他们就通过自己的努力提升了协作的质量。非常引人瞩目的是，通过8个季度的努力，这个团队在上述两个问题上的满意度从70%提升到90%。

尽管算不上严格意义的助推，但这种做法也与展现社会对比力量的一些事情相符。只需简单地提供信息，然后依靠人的本性——好胜的本性和利他的本性——就能改变一个机能失调的团队。看到这种现象真是既有趣，又令人振奋。我们在参加向上反馈调查的经理身上看到过这样的现象，但这是我们第一次将这种做法复制到一个团队身上。

但是，我们是否能够使一个团队从一开始就走上正确的道路，避免出现机能失调的状况呢？那样我们就不需要做任何补救工作了。我们决定探索这种想法，关注那些新来公司、新加入一个团队的员工，即新谷歌人。

新聘用的员工会有损价值。假设有一名销售人员伊凡，年薪为6万美元。伊凡每个月要耗费公司5000美元，直到他有销售业绩为止，而且即便他开始做销售，也还是要过一段时间才能实现产出超过他的成本。此外，他还要占用培训资源，不断叨扰周围的同事寻求建议，耗费同事的时间。

这不仅仅是谷歌独有的问题。布拉德福德·斯马特在《顶级评级法速查手册》（Topgrading）一书中指出，半数的高级雇员在刚开始一项新工作的前18个月表现都很差。在招聘的另一端，咨询师奥特姆·克劳斯发现半数的小时工在120天内就会换一份新工作。

使这项工作变得更困难的是，谷歌经理本身就已经非常忙碌，他们会采用各种不同的方式使新员工适应新团队，到底哪一种方法更好，所有人都莫衷一是。很长时间以来，我们进行过的最有效的一次案例研究来自肯特·沃克。他2006年以高级副总裁和法律总顾问的身份加入谷歌，很快便融入了公司，比我们见过的几乎所有人都快，因此成为高级雇员聘用的经典案例。他用6个月就适应了新工作，而大多数高级员工需要一年才能适应，不过肯特本人异常谦逊，好奇心强，而且有自知之明。

我们决定给经理们一点小提示，提醒他们只需微小的行动便能给谷歌新人带来巨大的影响，由此他们宝贵的时间投入就能得到最大的回报。

在实验阶段，经理们在新的招聘流程启动前的周日会收到一封恰到好处的电子邮件。恰如氧气项目检查清单中列举了成功经理的8种行为，这封邮件中举出5项行动，内容简单得几乎让他们尴尬：

●进行一次角色与责任讨论。

●将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组。

●帮助谷歌新人建立社交网络。

●谷歌新人来公司后的前6个月，每月进行一次上岗情况检查。

●鼓励畅所欲言。

如氧气项目一样，通过这些行动我也看到了切实的效率提升。采用了电子邮件中给出的行动建议的经理，他们手下的谷歌新人达到全效工作状态比同伴快25%，省下了整整一个月的学习时间。这些行动能带来如此深远的影响着实令我大吃一惊。简单的一封电子邮件怎么可能带来这么大的影响？

结果显示，检查清单确实有效，即使这份清单简单得有些傲慢也一样有效。我们都是人，总有些时候忘记一些最基本的事情。我们在第八章提到过的阿图·葛文德曾整理了一份外科手术安全检查清单，最开始的一项为“病人身份确认、地点（病人即将做手术的场所）、流程和同意书”，整个检查清单共有19项。2007年和2008年，8个国家各有一家医院共在7728名患者的治疗过程中使用了这份检查清单。结果显示：并发症出现率从11%降低到7%，死亡率几乎下降了一半，即从1.5%降低到0.8%。这一结果全都要归功于检查清单。

诚然，我们面临的风险比医院要小很多，没有人会因为糟糕的管理而死亡（尽管灵魂或许会有一些枯萎）。但是简单地将这5个步骤发给公司的经理们是不够的，你必须在恰当的时间发送这份检查清单，使其有意义，易于执行。我们知道这封电子邮件发送得恰是时候，因为是在启动工作前一天晚上发送的。我们知道这封电子邮件是有意义的，因为经理们可能正在忧心该如何带新人。而要使检查清单易于执行，则是一件更复杂的工作。

首先我们必须确认数据可靠，因此我们援引了学术资料、内部研究结果以及这封电子邮件背后的潜在数据。毕竟谷歌人是以数据为导向的。而后，我们需要确保经理有清晰的步骤可循。我们的员工很聪明但又很忙。如果我们能够提供明晰的指示而不是要求他们从无到有创造一些实践方法或内化一种新行为，就可以降低他们的认知负担，同时还可以避免额外的步骤导致他们不执行这些行动。就连美国总统也会削减需要思考的事项总量，以便关注重点。《名利场》的迈克尔·刘易斯解释道：“‘你会看到，我只穿灰色或蓝色的西装，’奥巴马总统说，‘我是在减少需要做出的决定。我不想去决定该吃什么或穿什么，因为我有太多的决定要做。’他提及有研究显示，做决定这项行动本身就会降低一个人做后续决定的能力。正因为如此，购物才会令人精疲力竭。‘你需要集中自己的决策能量。你要有一定的程式化，你不能整天都被琐事分心。’”

图12-4是我们建议经理在第一次关键交流时做的事情。我保留了附注标记和超链接，以便你能看到谷歌人真正收到的清单是什么样的。

乍一看，如此事无巨细似乎有点把成人当成孩子了。但是要记住，并非每个人都天生有做经理的本事。告诉经理具体该怎么做，他们就可以划掉待办事项中一项非常烦人的工作。他们需要思考的事情减少了，转而可以专注于行动。最近一位谷歌经理给新员工培训团队发来一条简短的感谢便条：“你和你的团队建立的运营方法真是太棒了！那封电子邮件包含了上岗信息，说明了全部工作的要点。真心感谢你们帮助我们把这项工作变得如此简单。”

图12-4谷歌经理与新员工第一次交流前的准备清单

版权归谷歌所有

回到图12-4：在第一项“角色与责任”讨论中有很多方面。第一行引用了波特兰州立大学教授塔尔雅·鲍尔博士的文献，她对能使人们开心和高效的因素，以及与你在一份工作的第一体验之间的关系进行了令人叹服的研究。第二行、第三行说明了我们在谷歌也见证过类似的现象，这与当前事项有着极大关联，应该再重复一遍：“对工作期望理解不清晰的新毕业入职员工，第一年离职的概率是清晰了解工作期望的员工的5倍。”

之后我们概要列出了具体的步骤：检查清单内部的检查清单（检查清单的“火鸡鸭”！），而后有一个模板链接，那些特别忙或有些懒的人可以直接点击链接，另外还有几个问题可供经理与新员工开启交谈。

余下的4项检查清单项目也采用同样的格式。值得注意的是，这些都是为了帮助谷歌新人建立支持网络，培养出清晰交流的习惯。电子邮件包含所有这些内容，总共有一页半，我们认为期待别人阅读注意事项最多也就只能读这么多了，而最后效果也非常不错。

这样一来，新员工经理的问题已经解决，但是新员工本身怎么办呢？关于人们如何融入团队和公司的研究显示，有些员工并不会无所事事地坐在那里等待别人“带他们上道”。他们会到同事、找资源、问问题，组织午餐建立关系网，自己想办法融入团队。展现出这种积极主动且具有前瞻性行为的员工能更快实现全效工作，在文化适应测试中的表现也更好。

作为一项实验，我们在谷歌新人培训中加入了一个15分钟的环节，有人会在这段时间内讲授积极主动的益处。为谷歌新人介绍5种具体的行动，可以帮助他们找到需要的东西，同时重申这种行为符合谷歌的企业心态：

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