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第十二章 真信者和不信者（第5页）

所有这些因素都会在短期内增加拥护者的数量，但是有些具有副作用，最终会在长期时间内减少拥护者的数量。例如，大量的培训投资，如果增加太快，就会使人们产生抵触情绪，将整个活动破坏。我通过与我们组织中的变革拥护者不断进行交谈，权衡模式中的这些因素，同时我们不断修改模式，以体现“应用组织变革临界点”模型使用者的经验及反应。

正像所有的管理模拟方法一样，这一模式的价值不在于它的预测能力，而在于它对反思性交谈的催化作用。不过也出现了一些令人吃惊的事情，传统的思维方式告诉我们，重大的变革会有巨大的冲击力，但像主动变革这样的非线性体系的运作方式就并不如此。一项重大变革，例如聘用大批新的拥护者，可能冲击力会很小，非常使人沮丧；而小规模的变革，例如领导者多花一些时间来树立一个良好的榜样（言行一致作风），推动新拥护者的流动，使其越过临界点，并对组织员工造成永久性的影响，通过这一方式，会产生令人瞩目的巨大冲击力。

这一模拟器方法对团队使用效果极佳，团队成员一起谈论自己对组织变革的假设，并提出策略。然后我们通过模拟对每个团队的策略进行试验，判断哪个团队可以在最短的时间内、花费最少的钱，就能实现变革。使用这一模式可以帮助人们对他们自己的形势进行重新评定，有一个领导者团队正在计划一项制作“标记”运动，他们就曾共同在模拟器前研究了一个半小时后又重新去思考他们的做法。

这种模拟及其背后的临界点思想，为你明确表达自己关于深刻组织变革的思维模式提供了一个机会。你相信哪些因素可以有效促进新思想的传播呢？这些因素是怎样相互影响的？你为什么会选择其中的某些因素，而不选择其他那些？有些特殊的因素似乎可以“打破”原有的平衡状态，使人们由漠不关心的状态转为很感兴趣的状态，那么，可以采取什么措施来增大这些因素的力量呢？

四、异端策略

比尔·戈弗雷，比尔·哈里斯，W·M·戴伊曼，克利夫·哈文纳，戴维·巴芬巴格，伊凡·威尔森；由阿特·克莱纳编辑

持异端者所坚持的立场是，对传统的智慧进行挑战，但他们内心又对其挑战的组织保持忠诚。（他们可能不忠于管理者，但却能认识到组织的价值。）组织会回避这些持异端者，但若没有他们，就更难以适应变革中的世界了。我在1997年与一些组织的“持异端者”通过电子邮件探讨了下面这个问题：希望从内部开展变革行为的人应采取什么更为有效的策略？正像下面这些文章所讲到的，强烈的反对是不会达到预期目标的，而同情、参与、充分利用想象力及温和的坚持却能产生意想不到的巨大效果。

——阿特·克莱纳

比尔·戈弗雷（BillGodfrey，顾问，澳大利亚税务署前任执行官）：一个持异端者的目的不应该是把一个相反的事实强加给人们，而是促使人们乐于去考虑多种新的可能，忘记了这一点，而又重演自己反对派失败悲剧的持异端者大有人在。在进行一场意义重大的信息技术变革中，我采用了一种异端观点，认为网络及各终端应是系统的核心，而不是那些主机。我从未祈求过在这一讨论中“获胜”，也不具备应付这一技术论争的知识，我的目的是确保作决定时，必须考虑对各局域网及当地用户的冲击。假如我开始是为了获胜而去参与讨论，我可能就已经失败了。为“质疑”而参与讨论，并尽可能多地使用幽默的方式，我相信我们还是会有所获得的，会得到整体系统的反应的。

比尔·哈里斯（BillHarris，惠普公司前任高级流程顾问）：行之有效意味着不使用把自己和公司主流思想隔绝开来的行为（或语言）。我觉得自己在表达观点时必须采取负责的态度，不仅仅是提出它们，还要能使正统观念有所改进。

例如，我曾送书或文章给各级管理者，力图介绍新的想法，但这种方法极少成功。当一个同事告诉我其他人把我对信任根源的观点（我认为自己的观点是诚实而谦卑的）看成是知识分子吓唬人的做派时，我感到非常惊讶。他们感到无法阅读这么多东西，我使他们感到自己不称职。这个同事鼓励我鼓起勇气用自己的语言简单如实地陈述观点，如果有人询问，我可以向其讲述更多的背景内容。

W·M·戴伊曼（W.M.Deijmann，荷兰戴尔鲁戈咨询公司合伙人）：持异端者所具备的一个强有力的工具就是“不可逆转的行为”。我邀请人们讲述目前存在的一个问题的情况，并提出可以采取一种“不可逆转的行为”，这一行为可以对个人、负责人及整个组织都有利。它一旦实施，就不能再被撤回。

一家旅游代办处的经理不能把账单很快寄给客户（其中还包括当地的军事基地），因为公司规定必须由总部派一个财务控制员到他们的代办处对所有账单核实后才可以寄出。这有时要花两个月的时间，所以有客户进行了投诉。于是这个经理给所有的客户寄了一封信，说今后他们可以在一周内收到所有账单。就在当天，他把这封信的复印件传给了总部的财务管理部，同时附上了一封信，对情况进行了说明，并解释了他这样做的原因。3天内，总部的一个财务控制员来到了代办处，经过协商，达成了一个所有的人都能满意的协议。

克利夫·哈文纳（CliffHavener，顾问，通用食品公司前市场营销部执行官）：如果你对“持异端者”这个词语感到不舒服的话，称做“偏常者”怎么样？埃弗里特·罗杰斯（EverettRogers）博士的“规范”理论认为，创新思想往往是从占统计数量中很小比例的一个集体中起源的（这是少数的“创新者”，只占总人数的2.5%），它进而传到“早期采纳者”那里（他们可能占13.5%）。一旦这些人给它加盖了赞同的印章，则“大多数人”就会采纳它了（钟形曲线中间68%的部分），最后，“迟缓者”（剩余的15%）也采纳了它。如果有人提出了关于“现实”的一个与传统有重大不同的观点，那么按照我们的定义，他们就属于最初的那2.5%的集体中的成员了，这使他们成了位于最高一层的“偏常者”。

很多老式公司文化中都主要包含“大多数”及“迟缓者”这两种人。罗杰斯博士得出的结论是，“创新者”影响新思想采纳的唯一方式就是去联系“早期采纳者”，他认为这些人的特点是，他们认识到出现了什么差错，但却不知对此应采取什么措施，并在主动寻找一种“好的方式”。“大多数”与“迟缓者”不会直接从“创新者”那里接受新思想，必须先经过“早期采纳者”的“认可”过程。

毫不奇怪，在过去23年中我最大的客户一直是3M公司，这并不是因为它的主流文化，而是因为它有一个大的“次文化”群体。这一群体中的人总是幻想着设计新的产品，希望将新产品推广到生产部门，并使自己得到提升，这种文化激励了“创新者”及“早期采纳者”。

戴维·巴芬巴格（DaveBuffenbarger，最近从道氏化工公司退休）：我有两个朋友可被称为持异端者，他们在同一个组织工作，都喜欢使用机智与笑声，喜欢使用装傻及疯狂的方式，获得人们的支持。其中一个人比较成功，而另一个却不行，区别在哪里呢？成功者“将异端标在衣袖明处”，不断公开把它讲出来，但又不让人感到厌烦；另一个人是关起门来的持异端者，只在没有管理者在场的时间才把自己的信念说出来。

伊凡·威尔森（IvaWilson，美国菲力普展览部件公司前总裁）：我在前南斯拉夫出生并长大，于1968年越南战争期间来到了美国。到美国后我立刻看到了一个重大的差别，在南斯拉夫你说老板什么都可以，但对铁托总统有任何否定性言论就会有生命危险；而在美国，你可以自由发泄对总统的不满，但公开谈论你的老板就会对你的生计有严重的负面影响。这一认识使我终生难忘。正因为如此，我才这样大胆地努力在美国的公司中推动变革，这一行为的反作用不像在南斯拉夫一样，会威胁到生命。

《异端时代》

（TheAgeofHeretics）

（阿特·克莱纳著，NewYork：Doubleday，1996）

我第一次听到《异端时代》这个书名时，便想象这本书是关于那些为了信仰及选择而被放逐、折磨甚至处死的人的故事。但这本书里的持异端者却是那些从产业革命以前至1982年公司变革活动的英雄、叛逆者及先驱。对他们的惩罚还是存在的，但其形式只是被出卖、害怕公司政治、终生从事某项工作等。别失望！书中关于生命及机遇的故事要比关于死亡和损失的多得多。书中表现的人物（科特·莱文、道格拉斯·麦格雷格、罗伯特·布雷克、埃里克·特里斯、埃德加·杜沃兹、伊迪·西肖尔、杰·弗莱斯特、克里斯·阿吉里斯、沃伦·贝尼斯、皮埃尔·威克、艾默里·洛文斯及其他很多人）都作出了热情的选择。大的组织可能永远没有变革的准备，我们在发展自己在这样的组织中培养变革能力的过程中，这本书中的故事带来了我们可以看得到的可能，并为读者提供了力量。

——B·C·休斯尔顿

五、共同理想的危害

威廉·艾萨克斯

威廉·艾萨克斯（WilliamIsaacs）是位于马萨诸塞州康桥市的DIA·logos咨询公司的所有权拥有者，还是麻省理工学院斯隆管理学院的讲师及麻省理工学院深度汇谈项目的主任。在此文中，他深入探究了真信者与不信者关系的底层蕴涵及驱动二者的思维习惯。

组织变革的深处存在着一个令人非常失望而又自相矛盾的问题。如果我们没有一个自己期待与渴望的形象，就不能鼓励变革。例如在如今的公司中，人们渴望得到一种归属感、一个创造有意义的成果的机会，这似乎是现代生活中非常缺乏的理想。不幸的是，理想是危险的，在我们沉溺于自己渴望的抽象形象的过程中，我们的危险是会失去得到我们想要的东西的真正机会。如果我们把注意力集中在某一理想上，即使这是一个例如“幻象”、“公开”、“学习”或“自然进程”这样的崇高理想，我们也只能提供一个落入俗套的形象，一种把想法强加给世界的方式。最终，这种强加式做法会产生出我们未曾打算或不想得到的结果，理想本身成了一个陷阱，成了外在的标准，用来惩罚那些不顺从的人，而不是用来鼓舞新的行为。理想主义者猜想人们需要“一种新的思维方式”，仿佛他们以前没有自己的思维方式一样。公司愿景宣言禁锢了人们的态度，使公司失去了活力，不能适应市场中不断变化的现实；强烈理想主导的系统似乎极有可能毁于自己的理想之中，就像是被它想要寻找的形象挡住了眼睛一样。

一个曾勇敢地应对这些问题的组织就是赫曼米勒公司，它是由一些深受荷兰改良教会平等主义思想影响的人创建的，制造办公用家具，并以参与式管理及雇员股票股份制这些创新做法而闻名。1987年，其首席执行官兼董事长麦克斯·德·波利（MaxdePree）有一本深受欢迎的管理方面的书出版，书名叫《领导是一门艺术》（LeadershipIsanArt）。该书表达的思想是：一个公司领导者不应该只是一个首领或一台“数字处理机”，而应是一个富于创造性的鼓舞者及管家。赫曼米勒公司生产的家具被拿到现代艺术博物馆去展出，他们发明的“行动办公室”引起了工作场所布局中的一场革命。（这还包括现在名声不太好的小隔间的发明，富有嘲讽意味的是，这一发明原本是想给人一种更灵活、更具弹性的理想工作场所。）赫曼米勒公司的人过去（及现在）一直是属于企业界中最聪明、最富有创造力的。然而在20世纪90年代初，由于受它自己所珍视的“参与式”理想的影响，整个公司经历了一个艰难挣扎的时期，并失去了很多具有战略意义的契机。

问题的最初迹象是20世纪80年代中期显现的，以前公司的竞争对手总是“偷窃”公司的设计，再拿到廉价市场上去重新出售，但现在他们开始渐渐抢走公司的主要客户。公司的市场份额及利润渐渐被侵蚀，而且竞争对手的规模也日益扩大。在公司内部，正像其理想的那样，所有的雇员都渴望发挥自身作用，帮助扭转局势。但他们发现自己处于分歧之中，工匠及设计师认为公司应回到原本的设计领先者的地位上来；另外一些呼声坚持认为未来的关键在于改善业务及市场运作方式。在随后的几年中，随着公司朝着这两个方向的发展，紧张程度更加剧了，人们无休止地进行有关公司管理哲学的抽象谈话，但关于当前应该优先考虑的问题几乎没有达成一致意见。

也没有任何人谈论自己的派别，他们不能谈论它，因为“参与”的理想使他们几乎不可能看到自己是有派别的。毕竟“人人都有发言权”，但公司缺乏把这种发言转变为行动的方法。参与使行动变得瘫痪了，如果不进行广泛的磋商，就不能作出任何决定。关键的决定要拖上数月，似乎如果不违背原来的理想，公司就不能调整一下“参与”的含义，使其含有“适当”参与的意义。

最后，一场文化变革开始把很多这样的弱点暴露出来了（正因为如此，我才能在此讲起它们）。但这付出了沉重的代价：市场份额遭到侵蚀，高层领导者大量更换的同时还引起了不必要的士气低沉。

从更广阔的层面上看，赫曼米勒公司的经历是一种尝试，它试图将孤立的、充满竞争及不安全的自由市场与提高工作业绩所需要的以集体为基础的敬业精神进行调和，这是企业界中一个最令人烦恼、最令人紧张的问题之一。对于这样一个令人感到不舒服、令人紧张的问题，管理者通常的处理方法是：努力“创造一个愿景”，即找出一个具有凝聚力的意义，把每一个人都团结在一个对集体和个人都有利的共同目标之下。

不管这种努力暂时能够激起多少能量，但还是存在着一个阴影，它会使人们在崇尚与采纳一些行为的同时排除某些行为。然而，仅仅通过制定一些规则，是不能把人们自身的某些部分排除掉的。他们越是尽力去掩盖自己的官僚独裁作风或对客户不友好的一面，就越会加强这些不适宜的行为的力量，直至它们在不恰当的场合泄露出来。在赫曼米勒公司的经营状况处于最低谷的时候，我们知道有的人明知有的事情完成不了，也先作出承诺，然后又表明出现的问题似乎是他们无法控制的。

愚昧的各种面目

有一个词语可以描述这一情况：“愚昧”。愚昧是一种常见的现象，不只是在公司，而且在政府机关及个人行为中也很常见。它作为一种人类交往中的力量，既普遍又重要，所以一些思想家及历史学家已试图对其进行分类研究了。问题不在于理想本身，而在于我们看待它的方式。我们思想的生态，即我们在人世间思考、讲话及行为方法的与生俱来的网络系统，促进我们崇拜自己的思想观念。如果我们不设法共同思考和咨询这些思维习惯，那么我们极力想去改变的情况会笑话般的重现。例如赫曼米勒公司的管理者们要想摆脱自己所处的困境，他们就必须学会研究自己最为珍视的价值观，并看到它给自己带来的破坏作用，只有这样，他们才能正视自己理想的不足之处，重建自己的市场地位。

在基于克里斯·阿吉里斯的“双环学习”理论的“心智模式”修炼中，人们运用反思与探询技巧，把这种隐蔽的态度及意图提出来。但仅仅是我们个人进行重新训练，并无助于改变集体保持愚行的共同理想。一群追寻共同愿景的人将必然一起成为真信者：他们会在不知不觉中加强了彼此的观点及低效率的模式。

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