猪猪小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第十章 恐惧与忧虑（第3页）

2.小组陈述

现在每个人都讲出自己反思的结果，并询问别人观察到的其他的方面，要认真听，认真记录，然后说出深层的恐惧与信念。当一个人讲的时候，别人应认真听，只在不清楚之处可以提问，但不可提出反驳、抗议、借口或评判。最后由陈述人描述别人该如何帮助自己回到交流中来，或许可以通过角色扮演做一些练习，但这必须建立在亲密无间、完全信任的基础上，时间一长，你和你的团队就会这样做了。

我发现这种讨论会产生奇迹般的效果。有一个公司的高层集体有六男一女，其主要负责人查克喜怒无常，经常发火，厉声斥责下属，毫无顾忌地在公众场合大喊大叫，他的表现好像他根本不知道自己已经失去了控制。和他在一起工作的人都整天提心吊胆：他下次什么时候发火呀？会不会对我来呀？

轮到查克进行这种练习时，我不假思索地提议道：“我们可以讨论一下你的脾气吗？”接下来是一阵令人不安的沉默，最后他笑着说：“好，我希望谈谈。”

查克承认自己有这种单向控制的习惯，并找出了其背后的原因，每当公司面临可能的难堪状况时，他就担心自己会受到谴责，他说：“我得对公司的形象负责。”只有想到报纸上会出现有损公司形象的标题时，他才会大喊大叫。

弄清了这一点，并在他本人的合作下，他的团队想出了一个办法来防止他发火。现在当发现他发脾气时，别人就说：“查克，我们知道这对你来说很重要，我们所言和所做的哪一点让你担心？”这种问法使他消除了对潜在窘境的恐惧感。

两年后，他有时还会发火，但少多了，他的妻子说他在家里已不再发脾气了，他几乎不再担心会丢脸或遇到难堪，并成为一个颇具魅力的领导者。

四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍

约瑟夫·贾沃斯基

约瑟夫·贾沃斯基以前是一个律师，曾是荷兰皇家壳牌公司的情景计划团队的领导者，“生成领导力中心”（马萨诸塞州的一家咨询公司）的创建者之一，美国领导力论坛的创始人，是《共时性》（见第241页）一文的作者。在这篇文章中他阐述了他创立的“生成式交谈”的形式，利用这一形式，一个“同僚顾问”对高层领导者进行个人的、深入的辅导，从而对组织中有影响的系统性力量有深入的理解。约瑟夫讲述了一套原则来消除先天的恐惧与忧虑，包括两种方式：一是与一个你信赖的干预者进行，一是以一种谨慎而又富有同情心的方式，在组织中自己充当干预者。

我至少在六七家公司都遇到过同样的关系紧张的问题，一个公司总裁或其他高层领导者特别对我说起他与其他上层领导者之间如何亲密无间：他常与下属一起打高尔夫球，常与他们一起偕妻子出游；并且他们对公司的发展也有共同的想法，愿意共建未来。然而，当我与其他领导者私下交谈时，才知道他们都很怕他。如果他们希望进行重大变革，或是对他讲起一些令人担忧的事情，他就会长篇大论地反驳他们，或是当众羞辱他们。他们不能正面地谈出自己的观点，就想出计策来奉承他，掩盖事实，以使他接受他们的提议（在有些公司里，人们称此为“上向管理”）。

人们何以会对他感到害怕呢？原因很难说，不过在他们的眼里，他就像是一个专横的父亲或独裁者一样。我认识一些世界级的登山运动员、战斗英雄，以及一些非常成功的作家，他们都不能与自己的老板进行公开交谈。更糟的是，通常有一些重大问题存在，其原因就是由于老板明显的错误决策，而他还固执己见，维护自己的决策，忽视问题的存在。谁也不敢直言此事，对付这些问题的费用不断增加，并使企业业务造成不必要的损失。

我并不是说这些高层的领导者不好，相反，从整体上看来，有这种习性的高层领导者都是我所认识的人当中最优秀的。我也不觉得这种做法是可以原谅的，但我发现很多我所尊敬的人都这样做，有时也包括我自己。如果在一种环境中人们常常受到指责与打击，使得他们失去了自我意识，上述现象就会成为一种必然的结果，好人也常常以习以为常的方式伤害另外一些好人，而且这种行为还会被效仿，从上一代管理者传到下一代管理者。

存在这类问题的公司应尽早设法将其解决，原因有三个：首先，在一个工作环境中，何为可接受行为，何为不可接受行为，人们的态度正在改变，有才能的管理者或雇员会对某种弊端重重的环境感到厌烦，另谋出路。其次，压制政策会使个人失去自由与创新精神，因而不利于他们在迅速变化的未来环境中立足。最后，也是最重要的一点，就是这种行为会造成人类才智的严重浪费。

丑角的故事

为了说明这种浪费，我来讲一下迈克和凯文的故事（并非真名）。迈克任一家大型制造公司的分公司主管，当时公司正处在艰苦的紧缩时期，在这种形势下，凯文得到提升，成为高级管理人员，负责财务与人力资源方面的工作。

每当裁员的时候，迈克就提出哪些部门应该裁掉，然后打发凯文去宣布。每次人们都会问：“这种事还会发生吗？”凯文总是说：“不会了，这是最后一次。”他请大家加倍努力，以实现迈克的目标，保住自己的工作。迈克想裁掉谁或惩罚谁，他就照办。在管理人员会议上，凯文总是极力鼓吹，事实上，大家都知道是迈克的想法。

在一次重要的会上，迈克讲了半个小时的话，着重讲述一个新的方案。他讲得慷慨激昂，把满满一杯咖啡碰洒了，全溅到他的文件上，但他一点儿也没停下来，继续滔滔不绝地讲话。倒是凯文迅速跳起来，跑着取来毛巾，然后小心地把咖啡擦净。在整个会上，迈克没有提到自己碰洒了咖啡这件事，也没有对凯文表示感谢。后来一位与会者向我谈起此事时说：“就从这件事上，我感到我们的公司没有希望了。”

很快，迈克退休了，新总裁在全公司范围内推行变革运动，并邀请我协助。经过几次深入的交谈，我赢得了凯文的信任，他情真意切地向我道出了心声：“我在这里的整个生涯一直都用在与人们保持友好关系上了，但这两年都在帮迈克做蠢事，与人们的关系也疏远了。我觉得自己别无选择，只能这样做，现在大家都认为我是一个懦夫，一个丑角，我自己也这样认为，我希望自己有勇气离开这里，但我觉得没有人会用我。”

打破循环

在过去的20年中，我逐渐摸索出自己的一套办法来帮助组织改变这种好人伤害好人的局势。具体做法是：首先请一位有名望的“同行顾问”与管理者进行深入交谈，这位顾问有意讲一些管理者不喜欢听的话，并帮助他们建立起一种调查研究的方法，以解决诸如别人对他们的畏惧感，因而造成对创新的压制以及由此导致对公司的危害等问题。

提出这样的问题本身也是一件让人甚感恐惧的事情，即使对于一个局外人也是如此；这与指出自己的父母酗酒过度需要去治疗一样，让人畏惧。恐怕已经有多年没人敢于对管理者直言不讳了，而且你常常可以从这位经理的眼睛里立即看到他的感受：“此人不和我一心，我不可信任他。”但是如果你耐心等待，等他激烈地讲完自己的观点，讲完为他辩护的理由，那么大多数管理者都会承认问题是存在的，并且会问：“我们该如何解决这一问题呢？”

这时就可以组织一些经过周密安排的小组讨论（参加者要经过仔细准备），并逐渐扩大到团队集体对话及讨论会等形式，讲出“不可讨论的问题”，并指出是什么妨碍了学习的进行。这些问题都是在访谈和培训期间发现的。典型的障碍可能是：“我们把时间全用来考虑额外收入，没时间搞业务了。”或者，“我们不知道该如何对人礼貌一些。”这些话都很简单，但背后却隐藏着很多内容，人们会逐渐把它们公开讲出来，开始是对同行顾问讲，然后互相之间讲。

这里采取的具体方法并不重要，关键在于参加者的真心投入及顾问对人们深切的同情、重视及尊敬。那么顾问如何才会有能力成功地引导人们的行为呢？对于我来说，主要是基于以下的几个假设，它们把现实看成是一个复杂的、动态的、展现的过程。

■现实需要展开自然界中没有静止不动的事物，一切都处在不断的变化之中，所以一种有效的方法应探索出一些问题，以便使人们看到自己在这个不断变化着的现实中的位置，必须让人们感到绝对安全才行。我在与人交谈时从不使用录音机（它对信任可以起到破坏的作用），而是由另一个人作详细记录。同样道理，同行顾问不能显出自己有个人的意图（正因为如此，内部人员就很难组织这种面谈工作）。

■整体是首要的生活在工业社会中的人们通常认为部分比整体更为重要，物质比关系更为“真实”。然而一个高效的同行顾问应首先发誓：自己要为整个组织的利益着想，而不能只注重任何个体或部门的利益，不管这个个体或部门有多大的权力。假如一个管理者的行为有损于集体的利益，那么同行顾问就有责任大胆地向他讲明，假如现实情况不容许他这么做，那他就应当有勇气走开。

■人们都倾向于寻求生活的意义在大多数组织中，人们都对自己存有幻觉，并创作出一些美妙故事，沉浸其中以安慰自己。要恢复自我意识，就要认真找出自我感受，切实讲出自己的观点。所以，成功的方法必须能够引导人们公开讲出那些不可讨论的问题，这是痛苦的，但它可以释放出巨大的创造能量。掩盖事实会消耗能量，例如测谎仪就是通过测量皮肤上的能量谐振来判断人是否在说谎的。

■我们不能控制现实的展开，但可以“引导”同行顾问应该以一种好奇的心理去看待生活，不应该因为有的问题没有答案而感到不安，要知道有时出现某种混乱也是必然的。如果你对此感到不安，那就无法去帮助别人了。因此，做这样的工作，应不断培养自己保持头脑清醒的能力，应认真倾听别人的意见，关心别人，与交谈的每一个人达到良好的沟通。

■等级有很重要的象征作用人们通常会过分夸大高层主管在变革驱动中的作用，尤其在人们的信念和态度发生根本变化的时候。不过，高级管理人员有重要的象征作用，他们的行为会使整个组织的行为显得合法化或不合法化。一个有效的方法需要与各级领导者搞好关系，尤其是需要那些愿意考虑自己过失的领导者的参与；而且这种伙伴关系还须不断进行培养，当困难暴露出来，人们的自满心理受到挑战时，就更应如此。

■人们从本质上来说是善良正直的当工作中出现挑战或困难的时候，人们会耍花招，相互之间明争暗斗；然而尽管如此，人的本性还是善良的。当你向他们指明他们的行为恰恰与他们自己信仰的价值观相悖时，他们就会寻找真正的人格。身为同行顾问，我们发现很多人都对自己的过错追悔莫及。可能你觉得自己处在同样的情况下是不会犯那样的错误的，然而你要知道，在一个特定的情况下，人们是有多种行为的可能的，你不可能弄清当时他何以没有发挥出自身的潜力。你只能努力去创造一种适于人们真诚相处的环境，而这本身就有助于让人们在下次处理棘手问题时采取更好的解决方法。

《激动的心》

（TheHeartAroused）

（戴维·怀特著，NewYork：DoubledayCurrency，1994）

英国诗人兼顾问戴维·怀特（DavidWhyte）一生喜欢进行登山、航海等冒险活动，也喜欢进行文学创作。他在本书中记述了自己的冒险冲动，并讲述了在遇到阻力的时候，这种冲动又是如何发生扭曲，变成恐惧与忧虑的。戴维有时过分自我标榜，让人读起来不舒服，但他的经历对于我们这些在领导者面前唯唯诺诺、瞻前顾后的人来说却很有启发，阅读此书可以激起你的冒险热情，打碎恐惧与忧虑的枷锁。

——阿特·克莱纳

《面对过去：南非的现实与和解》

（DealingwiththePast：TruthandReconciliationinSouthAfrica

（亚历克斯·鲍莱恩、珍妮特·莱威、罗耐尔·谢弗等编辑，1994）

在一个独裁的组织里开展深层变革就如同在一个集权国家开展民主一样。在乌拉圭和南非这样的国家，人们进行的“现实与和解”的讨论起到了惊雷般的作用，它使人们认识到过去的残酷，认识到自己在过去所遭受的摧残，使得国家开始向前发展，并使人们忘掉了让人感到压抑的过去，一心建设美好的未来。目前我尚不知道有哪家公司或组织开展了某种形式的“和解”运动，朝建立新的价值观方向过渡，提倡新的行为准则，但是尽管它有政治上的争议，和解委员会的模式还是可以效仿的，只是在操作中需要倍加谨慎。

本书是在建立南非的真理与和解委员会的一次会议上的报告，报告包括了世界各国有关特赦与和解的一些例子。企业界人士对此会感到有些陌生，但却很有启发作用。这里没有一个单一的标准方法，从巴西到东德（前）再到南非本身，各国情形各不相同，同样，处于困境中的公司及组织的情形也会各不相同。

顾少的黑化萌妻  剑道圣君  表妹她娇媚动人（重生）  欢乐颂·典藏版（全3册）  我，海军小兵，开局吃空海军本部  召唤影忍，开局成为最强村长  我是路过的旅行者 给我记好了  人在光之国：师从艾斯，新生法王  娱乐之金手指的世界  人体冷冻，开局走出异星休眠舱  moba：开局觉醒狂风之力  战术大师：最强训练家  灵然宠悠然余生  二战·柏林玫瑰  火影之修行有道  如果和女友BE  开放虚空通道，让所有人给我打工  重生大佬当赘婿  我真的是教主  直播系统之退圈后靠灵气复苏翻红