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第二章 生成深层变革（第2页）

■新的指导思想：已经退休的首席执行官比尔·奥布莱恩说：“大多数组织存在的问题是它们被平庸的思想观念支配着。”当吸引人的新观念被开诚布公地讨论和表述出来时，便可帮助人们以新的方式进行思考和行动。比如，质量管理运动首先在日本产生，后来又转移到美国。提高质量并不见得意味着提高成本，事实上，低质量和高成本都可能是不良管理流程的后果。同样，诸如“开放性”（培养真诚的信任与探索精神）、“地方性”（决策应该在尽可能低的等级层次中制定）以及“内在动机”（人天生就具备学习的动力）一类的观念，也常常会在组织的深层变革中起到关键的作用。

■基础设施的创新：为了在新的方向上开展活动，需要新准则、新政策和新资源。这些可能包括新型的治理结构、跨边界交流信息所必需的新型媒介机制、评估成果的新型评价体系，以及把学习和工作结合在一起的新模式。后者可以举出美国陆军的“行动后反思”的例子。此例包括一个详细设计的程序，在模拟和实际作战之后，将自上而下的许多战斗部队聚集在一起，集体分析在各个层次所作出的决策。行动后反思提供一个宝贵的基础设施建设的榜样，因为它把广泛的数据（通过独特的利用信息技术搜集来的数据）和技巧性的处理相结合，为反思和集体研究创造出一个没有上下等级观念的环境。

参见美国陆军的行动后反思材料，第454页。

■理论、方法和工具：这些代表了指导有效实践的3部分知识。例如本书第36页所提到的“五项学习修炼”就是理论、方法和工具的结合体，它们在掀起学习活动方面显得格外合适。无论你选择什么样的理论、方法和工具，它们必须是切实可行的，必须能够切中要害，而且必须具备在解决这些问题方面取得巨大进展的潜力。

学习能力的发展

“在哈雷公司开展组织学习工作的前几年里，我所观察到的最明显的变化发生在会议上。”哈雷-戴维森公司首席执行官布鲁斯坦（Bleustein）说，“人们不再说‘事情就是这样’，而开始说‘我是这样看这件事情的’。”

这种措辞上的细小微妙的转变可能是唯一能察觉到的信号，表现出极其重要的新型能力。那些说“我是这样看这件事情”的人可能在解决那些比较难缠和不确定性问题时更加有效。他们更易接纳各种不同的观点。他们明白，自己的个人观点并不一定代表绝对的真理，其他人也会从不同角度来看问题，而且每个人的主张都应该公开出来供大家共同探讨。他们能够依靠自己的力量解决各种困难的问题和冲突对抗性的问题，而不必求助于上司或律师顾问。

我们将学习能力定义为各项技能和熟练掌握的手段，在个人、团队或更大的群体中，这些技能和熟练手段会使他们持续地提高自己创造对自己真正重要的成果的容量能力。换句话说，学习能力能促使我们去学习实践。

我们仍旧认为《第五项修炼》中所提到的五项学习修炼是各种类型组织的基石，无论这个组织是大型的还是小型的，因为这五项修炼所培养出的各种能力，是其他能力的基础：

■热望：个人或集体创造自己真正想得到的东西的能力，而不是单纯地对环境作出反应（基于自我超越和建立共同愿景）；

■反思性交谈：通过培养以反思和探寻的方式进行交谈的能力，创建共同的理解和协调有效行动（基于心智模式和团队学习）；

■理解复杂性：看清问题背后所隐含的相互依赖性，区分行动的短期效果和长期效果的能力（基于系统思维）。

不能强迫、催促别人掌握学习能力，也不能强加于人。学习需要时间（这就是为什么在“对变革行动的投入”和“学习能力”之间的连接处有一个延迟符号的原因）。学习还需要实践。假如你听到有人说：“我们自己已经从根本上改变了态度。”你就有理由对这句话表示怀疑。这样的变革不可能一蹴而就。学习也依赖于人们所作出的选择。学习的第一条规则是，学习者在学自己想学的内容时学得最好。这个简单的规则在那些紧急业务缠身的经理们身上，常常难以得到体现，尽管他们坚持说：“我们必须成为一个学习型组织。”

早期阶段的先导小组就像刚刚突破种子外壳的原始橡树苗一样，正在开始一个正反馈成长的过程。正如那些幼小根苗使更多水分和养分流动，新型的学习能力也能使一个团队结出丰硕的成果，这些成果反过来又会促进未来的发展。这时有3个不同成长的过程在同时运作。每一个过程在第61页的图表中分别由不同的名为R1、R2、R3的“正反馈环路”来表示。

R1：“因为它关系重大”（个人成果）

“我认为人们确有创造成果的激情，”咨询顾问兼作家弗雷德·考夫曼说，“但不是业务成果。不错，他们也关心业务方面的成功，但是提高自己的生活质量才是他们产生激情的真正原因。一旦他们正在体验的生活状况与他们理想中的状况更为接近时，这种激情就会产生。”长期的观察使我们发现，直接的个人收益是构成持续保持深层变革的正反馈强化力量的首要根源。在彼此信任、每个人都能感觉到大家都有共同志向目标的团队里工作，本身就是一件令人惬意的事。一旦可以作出选择，几乎人人都会挑选参加这样的团队：那里充满兴奋、承诺投入、坚忍不拔的毅力、进行试验的愿望、对其他人的才华（和局限性）真诚的理解以及有效解决复杂问题的能力。正如爱德华·戴明博士以前说过的那样：“人们在工作中寻找的是乐趣。”在“以底线为核心”的今天，当人们通常都认为个人需要从属于业务需求时，一旦发现两者能够结合在一起，而无须成为对抗的状态，的确能给人一种解脱的感觉。

个人成就无论对男士还是女士，对高层经理还是一线员工，都同样重要。一位参加过劳资对话项目的炼钢工人曾说：“我有生以来第一次认真地思考问题了，我的妻子说我总算认真听她讲话了。”一位工程师也说：“最近我参加了我所在教堂的一次委员会会议。陈述完了我自己的观点后，我便用询问的方式尽量让别人也明确地表达自己的观点。现在我完全是在自觉地这样做，虽然我的水平有限，但它毕竟给我开创了一片新天地。”《财富》杂志500强的一位高级副总裁说：“我这一生中已经学会了如何才能登上事业的顶峰。但是唯一的问题是我越来越不喜欢现在的我了。我想这大概就是成功的代价。如果真的要对组织进行变革，那么我们所习惯的那些游戏规则和玩弄政治手段，将不得不改变，发现了这一点实在是一种启示。”

正如上面最后一段话所显示的，我们每个人对于“工作应该这样做”以及它所需要的折中办法都有一套看法，并认为这些看法是理所当然的。这一看法的核心是工业时代所形成的、把雇员当做对生产过程的一种投入的思维模式。过去50年甚至100年，这一思维模式一直没有什么重大改观，那时的员工被称为“劳力”。今天，我们换了一句更加“文明”的术语——人力资源。这个词的字面意思是“处于储备状态”，等待着被使用。无论如何表达，含义都是一致的：在工作中，我们首先是“雇员”，其次才是人。要说有何区别的话，在最近几年里，工作负担的增加，压力的不断增大，以及家庭和个人价值观方面所遭到的破坏，已经使我们的工作和个人生活变得愈加支离破碎。

进行深层变革的努力反对把“人”看做“资源”。相反，我们认为，有意义的可持续性的业务改良的关键，在于充分利用组织成员的责任感、想象力、热情和精力。如果以牺牲个人和家庭生活为代价，改革是不可能长久持续下去的。

事实上，当人们在变革中实现了个人成就时，他们的热情和努力的主动性自然就会增加；这反过来又会强化他们对变革的投入，激发进一步的学习（图表中的R1环路）。如果不激发这一正反馈强化过程，就将失去推动改革势头的重要力量，而这一力量对其他任何一种力量都起着强化的作用。这就是为什么大多数变革行动没有能够激发起正反馈强化成长的动力源泉，因为它们未能利用人们的学习能力。

然而，恰如深层变革背后的每一种正反馈强化过程一样，通过增加个人成就促进增长也存在着许多困难。首先，积极投入进取的人不同于顺从的人。他们有自己的想法和激情，这会使那些习惯于操纵别人的上司们深感恐慌。

其次，随着个人投身改革程度的增加，掌握分寸的能力和选择健康生活的能力也必须同步增强。比如，如果雄心勃勃的人继续由着自己的性子干，继续忘我地投入工作，而置他们的个人生活和人际关系于不顾，那么“高度投入奉献”的工作环境必将成为一个不健康的场所。

再次，公司的大环境不会仅仅因先导小组的小气候的改变而改变。在一些商业环境中，个人成果的话题常常属于“难以启齿”的范畴。忽视这一禁忌的人常常会越过“雷池”，损害他们在先导小组以外的声誉。正如在一个非常成功的先导小组之外的一位旁观者所说：“那个小组中的人过于狂热，谁也不会带着他们那样的热情去上班。”

最后，我们有必要认识到激情不同于自我陶醉。认识到个人成就的重要性并不意味着整日陶醉于自我之中。如果是那样，原本是有创意的小组也就偏离了业务目标。渐渐的，小组就会四分五裂，因为其中一部分成员会认为学习的努力对企业业绩没有起到太大的作用。根据我们的经验，最有意义的个人成就必将产生于以提高工作成就为最高使命的团队。那些只注重提高个人成就而忽视工作业绩的人，通常在两个方面都一无所获。

这些问题将在我们分析深层变革领导者所面临的挑战时，进行更加深入的探讨。就目前来说，最为重要的是要认识到这种正反馈强化过程的力量，以及它为何常被忽视，还有它会带来什么样的危险。

R2：“因为同事们都对它很认真”（积极投入者的网络）

在过去的几年里，遍布于全球的英国石油公司炼油厂的地区经理们定期聚会，形成了“全球炼油厂网络”（GRN），共同在这种咨询顾问关系网中交流各种观点和见解。当关系网的成员们遇到问题时，他们可以将问题在这一更大的团体中提出来，而且整个组织的其他人也在参与学习实践活动，这一事实维护了他们网络的信誉。1998年石油价格下跌，不得不削减预算，正式的GRN会议开得少了，但是非正式的接触却仍在继续，甚至变得更加深入。这些接触被认为是英国石油公司在组织学习方面不断推陈出新的一项格外吸引人和充满活力的举措。

有关英国石油公司学习传播基础设施的更多内容，可以参见第428页。

许多年来，在福特、英特尔、壳牌石油、美国电话电报等许多大公司中，对学习和提高质量运动有着浓厚兴趣的非正式管理者网络，也同样发挥着关键性的作用。在当时鲜有高层直接支持的情况下，这些网络的出现无疑确立了许多活动在公司的合法地位，并且为分享与传播学习实践提供了相互交流的纽带。20世纪90年代中期，惠普公司的一个流程再造小组运用组织学习工具在打印机业务的订货报关和装船运输方面削减了3000万美元的成本。他们是如何知道组织学习的？是通过惠普的“工作信息网络”，这是惠普的若干内部网络之一，这些网络在过去的5年中让成千上万的惠普员工相互联系。

有关大型组织里的创新传播方式的各种研究一致指出：非正式网络和专业社群是十分重要的。与那些正式的管理结构相比，这些非正式网络在一段时间内对人们如何了解新观念，如何相互指导对最新观念进行的尝试，如何共同分享实际的经验和教训，似乎是至关重要的。“组织机构就是参与网络，”施乐公司副总裁约翰·西里·布朗说，“改变了参与，也就改变了组织。”西里·布朗与他在施乐帕罗奥尔托研究中心（布朗是该中心主任兼首席科学家）的同事们发现，“实践社群”在所有组织中都存在：它是指在处理实际工作中彼此相互依赖的员工网络。这些人由于具有“共同的目标感，真正需要了解彼此掌握的知识”而紧紧地团结在一起。西里·布朗把他们看做是“知识型企业的关键建筑模块”。

与等级结构中的各种渠道相比，这样的非正式网络几乎总是更适合于传播新的创新思想。首先，这些非正式网络已经存在，它们已经成为进行日常工作的关键部分。通过它们扩散新想法只不过是目前做法的自然延伸。其次，从这一网络中横向传递信息是可靠的。当我们熟知和信赖的人谈起一些自己正在尝试的新想法时，我们自然就会十分注意地倾听。而对于来自于各个管理层的信息，我们就很可能不会这样仔细地倾听。再次，试验新的想法要求在安全的环境中得到帮助和听取建议。这样的支持更可能来自于可以信赖的同事，而不是各层领导者。来自上司的“帮助”通常是“好坏参半”。

最终，我们知道，如果不发展充满活力、有着进取精神、由实干家组成的内部网络，没有互帮互助共同进步的员工，任何公司也不可能在进行深层变革的努力中保持巨大的发展势头。随着加入这些不断延伸的网络中去的、参加变革行动的人越来越多，有关它的信息也就传播得越来越广泛，人们的兴趣也就越来越大，并能可能激发出更多的创新活动。这就构成了第二个基本的正反馈成长过程（R2）。这并不意味着人们一听说什么就自动地一哄而上。通常情况下，他们还是等待着这些新观念创造出更多的业绩后才采取行动。这也就是为什么当R1与其他正反馈过程协调同步时才是最重要的。如果人们从他们所信赖的人或对他们没有直接控制的人那里听到了一些新的想法，他们并不会感到受到了威胁，反而会保持一种更加开放的心态。

在某种程度上，这种旨在创新的成长过程所面临的困难有多大，取决于它与传统的管理实践活动到底有多大差别。在越来越网络化的世界里，“管理者不应该想方设法地去控制别人”，西里·布朗说，“他们应该放弃控制权”。这话说起来容易，但在传统的组织里，管理本身就等同于控制。面对传播创新进程这样艰巨的任务，传统的管理者们特别倾向于采用“自上而下铺开”的方式。他们先制订一项计划，然后再制订确保计划得以实现的一套监控程序，一切都按他们一贯被训练的那样去做，当一名“好经理”。依这样的方式，非正式网络是无法建立起来的。人们可以鼓励、支持、促进、挫败乃至破坏关系网络，但它绝不能“自上而下铺开”。

一谈到这个问题，即使是那些从不把自己看做是控制他人的“开明经理们”，也变得十分严肃起来。“我们工作了4年，开发了一个由高层管理者构成的非正式网络。我们定期见面，交流知识，并在各自的变革活动中互相帮助，然而看到的场景却是人们参加会议的次数越来越少，整个网络在几个月的时间里便开始滑坡了。”一位饱受挫折的总部官员喟叹道。关于非正式网络和实践社群如何成长、衰落，如何成功或不成功地将创新实践普及开来，我们都有很多东西需要学习。但是，假如布朗是正确的，这些网络真的是提高“知识时代”的效率的关键所在，那么它们也可能在帮助我们理解管理和领导力的关键领域中起到十分重要的作用。

有关积极分子关系网的作用的更多观点，参见有关施乐实践社群的文章，第461页；也可参见福特汽车公司社群修炼的文章，第192页；以及“学习小组”圆桌会议，第135页。

R3：“因为它管用”（业务成果）

加强学习能力怎样转化为更大的业务成果呢？主要是通过新的业务实践。开始时仅仅是摒弃所有人都习惯了的无效的做法。例如，一份关于福特汽车公司电子与燃料管理部的学习计划的内部报告，便提到了在沟通和信任方面的改进所取得的直接效果：

电燃部过去的做法让所有的人都形成了一种看法，其高层管理部门总是削减申请资金的数目。为了应付这样的削减，项目经理便在他们的预算里自动增设了“储备开支”或附带开支。当部门领导者开始对他们的项目经理采取信任的态度时，事情发生了改观。部门领导者不再进行类似的削减，项目经理们也停止了增加附带开支的行动。

如今人们已经可以开诚布公地谈论所需要的投资，以及在投资时遇到的真正的限制条件。这样便节省了大量的时间，“于是可以将更多的资金分配到其他电燃部最重要的资金和技术项目上”。

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