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第十二章 首席用户官的兴起（第2页）

杰伊很清楚，公司需要集中所有的售后客户接触点。这样，公司可以将其客户数据合并成完整的洞察资源，并可以在用户体验问题及机遇产生的时候实施问责制。他将这些写成了一个方案，整合到了“关注你的愿望”的案例中，这项方案得到了上级的批准，杰伊成为这个新组织的负责人。

在我写到这里的时候，正好是杰伊接任分管客户业务的高级副总裁的一年后。从那时起，很多事情都发生了变化。罗赛塔石碑成功推出了其在线产品的扩展项目，例如在线对话和游戏等。如今，杰伊监控并管理13个不同的客户对话点，大部分对话点都关系到客户的参与度，而并非直接对销售。“我做的一切都是为了提高参与度，无论这些互动是我们之间的、其他学习者的，还是同教员或者是社交网站的页面。因为我知道，一旦客户参与到互动之中，他们会获得更大的成功。”

杰伊之所以可以如此自信地说出这些，是因为他对自己的客户了若指掌。他知道91%参与到网络研讨会中的客户——例如网络远程授课——称他们非常满意。此外，如果他们使用在线服务和订阅产品，那么这些客户在使用产品的可能性上会高出2倍，而在续约的概率上则更是高出了5倍多。杰伊深知，对罗赛塔石碑来说，更好的用户体验会转化为更好的业务成果。

在未来，罗赛塔石碑的客户将迎来更多的产品革新。杰伊目前有16个用户体验优化项目出现在了计划列表上，他希望通过这些项目来帮助公司获得经济上的收入及品牌的建立。这些项目在一个平等的基础上同其他业务计划一同被提上议程，因为这些计划都是建立在相同的业务案例基础上，包括它们对收入的影响、收购成本以及净推荐分数。

罗赛塔石碑的用户体验项目会因为其优势胜出，而有时却不会；但在所有的项目中，对用户体验的影响都会成为一个考虑因素。“如果有些事情可以在不影响用户体验的前提之下获得2000万美元的净收入，”杰伊说道，“那么这就是值得推崇的。但是没有什么利益是可以不考虑用户体验影响因素的。”

首席用户官在公司中的位置

杰伊·托佩尔将用户体验原则带入了一个尚无先例的组织之中，并且以此实现了在罗赛塔石碑公司的客户中心业务转型。他通过采取直接负责客户对接的部分来完成了这次转型，而这同韦恩·皮科克实现USAA的转型经历非常相似，韦恩在USAA管理了9000名面向客户的员工。我们可以把这种首席用户官的职位作为一种“业务”报告架构。

然而，还有一种更为常见的模型也同样有效：将首席用户官作为基础经理和协调指挥。这就是克里夫诊所的吉姆·梅利诺、CHTR通信公司的约翰·比雷以及富达投资的弗雷德·莱希特尔的情况。这些高层领导人在通过影响商业决策来创造变化，而不是直接控制。他们的团队往往比那些业务报告架构的首席用户官要小，至少相对于他们各自的公司规模而言是小了很多；然而，他们的影响却是极大的。

让我们以劳拉·埃文斯（LauraEvans）为例。2011年，她被任命为《华盛顿邮报》的首席体验官，向公司业务总裁、CEO和与内容相关的出版商汇报。她是这些公司高管中的一员，每周要参与公司管理例会，回顾他们从客户身上学到的事情以及他们利用自己的专业知识做了什么。“最终目标是以客户中心的方式来经营我们的业务，因此这是决定公司执行优先级的基础，”劳拉解释道，“我的角色就是将客户的声音纳入到公司的整个架构中，并为公司进行策略规划。”

劳拉在《华盛顿邮报》工作了9年后成为其第一任首席体验官，最近又担任了首席调研员。在过去的工作中，她发现一个重要的趋势是有问题的。“人们每天不止一次会使用我们的产品。他们在早晨会浏览我们的移动网站，在下午会浏览我们的网页，并且在当天晚些时候会通过iPad应用程序及印刷版的报纸来看新闻。”

这个问题对于《华盛顿邮报》来说并不容易解决。因为其部分产品已经有百年之久，而有些产品则刚刚推出了几个月而已。那些负责设计、创建和管理这些产品的员工，每天都在一个各自割裂的“孤岛”上工作。“我们并没有在我们的整个产品线上设置客户们都喜欢的大视野。当然，我们需要专家来优化产品，但是我们同样需要有人来管理这些跨界产品和团队。”如果没有这些负责人，用户体验将会支离破碎，而品牌也会跟着遭殃。

为了解决这个问题，《华盛顿邮报》创立了这个属于劳拉的新职位。现在她管理的团队旨在从客户影响的角度来了解某件产品的使用，以及其他产品的用途。她同样还有一个正式角色在更大的视野下来指导产品开发。例如，在未来，《华盛顿邮报》将会推出更大的个性化跨平台产品。“我们希望在推出某个特定产品之前可以对客户需求有一个更为深入的认知。看到你浏览我们的网站我们就知道你是一个新闻迷，在上班的路上，你已经通过手机移动程序来浏览了今天的新闻，这些都会成为我们的考虑因素。”

虽然劳拉是在主流传媒公司中最先出现的一批首席用户官之一，但她对于在不久的将来，首席用户官一职将被更多公司需要的事实非常有信心。“对很多提供多样化产品的公司而言，首席用户官是不可或缺的。这对每一家传媒公司而言情况都是相同的。”

哪些公司已经设置了首席用户官？

很显然，首席用户官会在用户体验方面产生巨大的正面影响，不管他们的组织模式是什么样的（业务型或基础型）。因此，为什么没有更多的公司意识到这一点，并采取行动来委任首席用户官呢？答案其实很简单，现在对于首席用户官这一职位而言还只是起步，这个职位在几年前甚至还不曾存在。

为了获知目前为止哪些类型的公司已经任命了首席用户官，我们查阅了一组随机抽样数据，这组数据中包含了相关的首席用户官资料。我们发现，公司的规模大小并不重要。2012年的数据显示，这些设置了首席用户官的公司规模大小不等，从非常大（年收入超过200亿美元）到相对较小（年收入少于2.5亿美元）都有（详见图12-2）。

图12-2首席用户官所占比重（按照公司收入分类）

注：因采用舍入制，因而百分比之和不等于100%。

资料来源：弗雷斯特通过公开渠道获得的人数为111人；通过访谈、新闻、谷歌搜索及胡佛搜索，从550人中随机选出165人进行的统计

那么这些首席用户官分属哪些行业领域呢？整体而言，我们发现这些首席用户官出现在20个主要行业中（参见图12-3）。尽管大部分首席用户官都秉持“以消费者为中心”的用户体验理念，但事实上超过半数的首席用户官都在B2B的公司中任职。这些B2B公司的范围从专业服务机构——如各种广告机构和网络管理公司——到电脑软件供应商和产品制造商。

在B2B企业中率先涌现大量的首席用户官有2个主要原因。首先，B2B企业相对于B2C企业而言客户数量少，即使丢掉一个客户，尤其是大客户，对它们而言损失都是巨大的。这就让很多B2B公司比B2C的同行率先对用户体验投入了更多重视。其次，一家B2B公司的成功往往取决于它的客户的成功，这就使用户体验顾问的存在具有了必要性。我们可以回顾一下联邦快递的黛比·纽波特，她花了很多时间来确认联邦的客户是谁——零售商及制造商——它们也会为消费者提供产品服务。

图12-3首席用户官所占比重（按行业分类）

注：因采用舍入制，因而百分比之和不等于100%。

资料来源：弗雷斯特通过访谈、新闻、谷歌搜索及胡佛搜索，从550人中随机抽取157人进行的统计

这并不是说B2C行业就没有首席用户官。我们发现很多跨界的金融服务公司，从投资银行到银行再到保险公司，以及零售业、公共事业公司、传媒公司，甚至运动员团队——例如科罗拉多·洛基队（ColoradoRockies）等，都存在首席用户官一职。

设置首席用户官的底线就是：首席用户官突然出现在几乎所有类型的公司之中，而且他们在部分行业中已经开始获得了一些重要的牵引力。这里引用科幻作家威廉·吉布森（WilliamGibson）的一句话：“未来在这里，只是它的分布并不是那么均匀。”

你的公司会因为委任首席用户官而受益吗？对这个问题，让我们一起来看看这家拥有百年成功纪录的公司——沃尔格林——再来做解答吧。

案例分析：为何沃尔格林会准备好迎接首席用户官时代？

如果你逛过沃尔格林药店，那可能是因为你家附近就有一家。截至2011年年底，该公司总共拥有7818家分店。这是一件令人羡慕的事：近23的美国人生活区的3英里之内就会有一家沃尔格林，每天有600万客户会走进这家药店。

沃尔格林是一个值得信赖的品牌。得益于其多年来设置多处分店、细分受众所带来的便捷性。然而，即使信任和便利仍是其最重要的资产，这家公司目前也处于残酷的市场竞争中，许多大型的雄心勃勃且拥有同样多分店的药店都是它的竞争对手。此外，客户还可以通过网络商店来选购很多非处方药，这让很多实体店变得不再那么重要。

沃尔格林总裁兼首席执行官格雷戈里·D.沃森（GregoryD.Wasson）并没有忽视这个事实。他告诉旗下的商店经理“位置，位置，位置”在未来已经不再是取胜的资本了：公司需要转移到“体验，体验，体验”的时代了。他的这种观点包括通过建立升级的到店体验来将过去的商店打造成日常购物的主要场所，这种升级的体验会表现在高档化妆品和健康食品的选择上。他还设想了一种全新的购买模式——让客户在线订购非处方药品，然后到店取货。这种改变将让药剂师不必从柜台后面走出来，花费大量时间来接受客户的咨询。

当然，从你提供的产品入手到员工与客户互动的模式开始，从根本上实现转变是一件很难的事情。这就是为什么沃森亲自招募了一名首席用户官以推动这种转变的实现。

“他考察我的方式是让我做销售工作。”格雷厄姆·阿特金森（GrahamAtkinson）回忆道。他在就职沃尔格林之前曾在美国联合航空任职，担任了多种角色，其中就包括了首席用户官。“我接受这份工作的条件之一就是要向CEO直接汇报，这样我会获得一个自上而下的授权。”沃森同意了格雷厄姆的这个要求，他认为自己作为幕后的力量出现在用户体验转型的过程中是最合适的姿态。格雷厄姆接受了这份工作，那时正值2011年1月。

作为沃尔格林的首席用户官，格雷厄姆做了很多实事。例如，他通过客户认知项目对客户的真正需求进行了整合。基于这种认知和公司的战略，他领导了旨在改善用户体验的管理措施变革。同时，他利用测量结果来确保这些转型举措切实得到了落实，并产生了积极的成果。

格雷厄姆对于最终的成果持有非常乐观的态度，这是因为他拥有广泛的组织支持。“这种支持从公司的最高层开始：你的首席执行官还有高层团队站在你这一边。而且这种支持也来自公司的每一个人：这不是格雷厄姆一个人的小项目。”举个例子，由跨职能的员工和用户体验理事会组成的高级管理人员每月都会举行一次例会，来审查项目的进展并为下一步举措提供支持。

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