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附录1 黏性建议（第1页）

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附录1

黏性建议

1黏性战略

本书出版至今，笔者有幸与许多组织通力协作。我们不无惊讶地发现，各个组织的外部沟通总比内部沟通复杂得多。就以企业对待客户和对待员工的典型做法为例做一番比较。公司愿意一掷千金，竭尽全力地了解典型客户，反复研究，再三分析；客户的奇思妙想变成详尽曲折的图表，客户的一举一动受到无微不至的关怀，客户的任何需求都满足到触手可及的地步。

与此同时，典型员工则有幸收到一月一次的业务通信电子邮件，语句平淡，措辞枯燥（不过好歹也能换来几分雀跃之情），该邮件由某位倒霉的人力资源员工腾出一个半小时赶工而成。

以上当然不乏夸张，但总体趋势就是这样。客户沟通总是一丝不苟，员工沟通却不尽如人意。事实上，这本该是组织领导者的天赐良机。员工需要了解组织的存在意义，组织的前进方向，组织的成功要素。换言之，你需要跟员工“共商战略”。要是他们还能回过头来跟你共商战略，那么你必将从诸多的见解中获益匪浅；这些真知灼见有待发掘，尚且不为人知。

与人共商韬略，集思广益，何以收效甚多？我们来看美国游戏制造商颅骨公司（Cranium）的故事，该公司开发了包括知名棋盘游戏《脑力大作战》在内的众多产品。有一次，颅骨公司的共同创始人惠特·亚历山大（WhitAlexander）打电话给中国的制造合作伙伴来描述一个新的塑料游戏棋子的概念。亚历山大描述称，这种棋子外观为紫色，由多块部件黏在一起。不料对方一口回绝，理由是“这个概念不够CHIFF”。亚历山大错愕不已：远在地球另一侧的供应商，居然使用颅骨公司的战略术语纠正了自己。而且供应商所言绝对正确。

CHIFF代表聪明（Clever）、优质（High-quality）、创新（Innovative）、友好（Friendly）和有趣（Fun）五大理念。颅骨公司提出CHIFF这个概念，正是期望在竞争激烈的桌面游戏市场中建立差异化战略。CHIFF已融入颅骨公司决策的方方面面，从品牌管理、包装设计到游戏的每个提示问题皆有体现。（举例而言，某款游戏里可能会问：“美国最高法院共有几位法官？”但这样的问题不够聪明也不够有趣，不符合CHIFF理念，因而就会改成：“美国最高法院所有法官如果组成一支常规球队，恰好全员上场没有替补，这是一种什么运动？”）

亚历山大对棋子游戏的描述混乱不堪，中国制造商用CHIFF理念直接驳了回去。黏在一起？这可算不上创新，也远远达不到优质，这种棋子想要给人的感觉完全没到点子上。相形之下，游戏制造商反馈的设计显得平滑而又新颖：玩家可以一边玩游戏一边拿着多余的棋子，捏在手中颠来倒去，享受触觉带来的快感。制造商不仅改善了棋子质量，还使之更富乐趣。亚历山大为此深受触动。

这是个桌游制造商获得成功的故事。但更重要的，这是一个战略获得成功的例子。颅骨公司高管借用通俗易懂、行之有效的方式，将战略层面的关键要素准确传达出去；CHIFF五大理念堪称对差异化战略极为简明可行的表述。颅骨公司的员工、供应商和渠道合作伙伴都依照CHIFF框架完成众多实地决策，进而维护颅骨公司差异化的竞争优势。

一家远在异国、语言不通的制造供应商，竟然用创始公司的战略思想纠正了其创始人。老实说，恐怕没有什么战略能比这传播得更清晰无误，沟通得更顺畅无阻了。

那么，CHIFF五大理念为何如此有效？因为CHIFF恪守了产生“黏性”观点的若干原则，使得想法易懂、易记，并能有效改变他人的思想和行为。遵循黏性创意的形式原则，可以改善企业内部的战略沟通。

战略沟通

本质上，组织战略就是行动指南。战略一旦产生效应，便能调动组织里上上下下的万千员工，影响大大小小的无数决策。好的战略如能尽其所用，将会引领公司鹤立鸡群，财源滚滚；坏的战略如果一旦落实，反而会让公司失去竞争力，泯没无闻。不过，很多战略难以衡量其优劣，因为这些战略是惰性的，根本没能发挥作用。惰性战略要么仍以原始状态存在于演示文稿中，要么还夹在“战略规划”文案里，要么只停留在高管的嘴边。战略倘若无法转化为行动，那么毫无意义，只能是纸上谈兵。

战略之所以表现为惰性，并非因为员工努力程度欠佳，也不是由于战略制定人的出发点不够好。每位管理人员想必都衷心希望团队能理解组织战略并且付诸行动。但在高层与员工进行战略沟通的过程中，往往会遭遇三道棘手的障碍。我们将逐一探讨如何克服这些障碍并给出相应建议。

障碍一：“知识的诅咒”

我们在本书中反复强调、唯恐不能尽述的一大概念，就是“知识的诅咒”。我们已经谈到，“知识的诅咒”产生的影响无处不在，就像我们在书中讨论的所有领域一样，知识的诅咒折磨着领导者——当他们试图向组织的其他成员传达一种策略时。“知识的诅咒”使得管理者认为听众和自己知识水平一致，在此基础上解说战略，还常常诱使管理者使用笼统抽象、高层次的语言来描述战略，例如：效率最高的半导体制造商！成本最低的立体声设备供应商！世界一流的客户服务！

很多时候，领导者根本意识不到自己所说的战略过于抽象。正如本书开篇提及的击节者和听猜者一样，首席执行官高谈“释放股东价值”，脑中正播放着一曲员工听不见的生动旋律。战略是“释放股东价值”没错，那么我该怎样对待某个特定的客户呢？战略是“生产质量最优”没错，那么我该怎样跟某位难以对付的供应商谈判呢？

事已至此，组织领导者当然无法忘掉已有的知识，但可以设法挫败“知识的诅咒”，办法就是将战略转化为具体的语言。美国乔氏食品连锁公司（TraderJoe’s）是一家专售平价外国食品的超市。在乔氏超市，你可以花2.53美元买到摩洛哥风味的焖锅酱汁，或者花1.99美元买到1夸脱（约为946克）红椒汤。乔氏超市将目标顾客描述为“开破旧沃尔沃汽车的失业大学教授”。这个定位很简单，但无疑片面而单一；不管哪个时刻走进乔氏超市，可能一个完全符合描述的“目标顾客”也找不出来。那么，乔氏超市为什么要提出“失业大学教授”的形象呢？因为这个概念能让组织中每位员工的脑海里都浮现出一幅关于目标顾客的图式。

企业战略的其中一项关键要素，就是要界定服务哪个市场，面向哪类客户。“失业大学教授”明确回答了这个议题。当然，乔氏超市也可能将目标顾客定义为：“具有较高社会经济地位、注重生活品质、消费有节制、追求多样化及热衷新鲜事物的人。”这个描述堆砌了各色词汇，但很难让人形成“失业大学教授”之类的生动形象。这位失业大学教授会喜欢红椒汤吗？会。“知识的诅咒”就此消散。

要避开“知识的诅咒”，采用讲故事的办法总是屡试不爽，因为故事强迫我们必须使用具体的语言不可。举个例子，联邦快递曾推出“紫色承诺”荣誉奖项，用于表彰遵守交付承诺、将所有包裹“绝对、肯定”隔日送达的公司员工。紫色承诺奖挖掘了众多富有代表性的故事，我们摘录两段以飨读者。其中一个故事发生在圣文森特——一起牵引式挂车车祸导致通往机场的主要道路全线封锁。一名运货司机与一位机坪操作员千方百计地从其他路线进入机场，但皆因交通拥堵而失败。最终他们无计可施，只得在距离机场一英里远处弃车步行，将每份包裹逐一送到机场，保证了货运飞机准点起飞。另外一个故事发生在纽约，运货卡车半路抛锚，接替车辆迟迟不到，车上的女司机便开始徒步送货。后来她发现单靠走路很难按时完成剩余的工作量，便竭力说服来自竞争企业的一位司机，由对方载着她送完最后几份快递。

这样的故事不仅饶有趣味，更是生动鲜活、形象具体而又真实可信的，充分展现了联邦快递公司的竞争优势，使之成为全球最受信赖的企业之一。这些故事正如CHIFF一样，能够向整个组织有效地传达管理层的决策。高级销售主管可以用纽约故事来表达信息：“这就是我们对可靠性的重视程度。”新入职的送货司机可以用纽约故事来作为行为指导：“我的工作不光是沿着常规路线驾车送货，一到5点准时下班；我应该尽己所能，确保包裹准时送达。”运维服务人员也可以用纽约故事来督促自己做出更好的维修决策：“有必要想想办法，缩短运货卡车的保养周期。”

好的战略有助于指导行为，在这个角色中，一个故事可以比标准的样板任务更有效。伊夫琳·克拉克（EvelynClark）所著的《围坐公司篝火旁》（AroundtheCorporateCampfir）一书中描述了美国仓储连锁超市好市多公司（Costco）的“鲑鱼故事”。好市多创始人之一詹姆斯·辛尼格（JamesSinegal）介绍说：“1996年，我们全公司每周卖出鲑鱼片的收入在15万~20万美元之间，售价为每磅5.99美元。之后，我们切除了鲑鱼的腹部脂肪、背鳍和锁骨，改进产品，以便采购员的进货价格更优惠。为此，鲑鱼片的零售价下调到每磅5.29美元，顾客也能享受到更物美价廉的商品。”

但采购员还不满足，希望好市多给鲑鱼去皮去骨，得到更好的进货价。鲑鱼片品质更优，售价也降至每磅4.99美元。再后来，物超所值的鲑鱼片销量大涨，好市多开始跟加拿大和智利的鲑鱼养殖场签订合约，直接大量采购，带动鲑鱼片的零售价下降到4.79美元。重点是什么？好市多代表着企业对品质无限提升、价格无限降低的不懈追求。鲑鱼故事就像CHIFF五大理念，完美地呈现了公司独树一帜的竞争优势。

辛尼格还说：“我们每次培训都会讲到这个故事。如今，我有时遇到公司其他部门的采购员，比如加拿大的服装采购员，他们甚至会告诉我‘我有个鲑鱼故事想讲给你听’。”

我们往前倒两段，回到“好市多代表着企业对品质无限提升、价格无限降低的不懈追求”这句话。请注意，这个句子堪称鲑鱼故事的点睛之语，为整个故事画上完满的句点。但这正是有悖常理的地方：因为这句话一旦脱离了故事，就没有了可取之处。抽象空洞的表述，跟击节者听猜者游戏中击节者的思维没什么两样。对于长年来将鲑鱼故事内化于心的管理者而言，“品质无限提升、价格无限降低”无疑是深刻有力的信念；但对于不甚了解状况的人来说，这句话干燥乏味，模糊不明。（怎样才能降低价格？要是价格下调利润也跟着下跌该怎么办？）

组织战略引申出来的故事往往具备两项要素：其一是故事本身，其二是故事承载的理念。鱼和熊掌兼得当然最好，但如果一定要两者择一，请选择故事本身。因为故事可以隐含理念，但理念蕴藏不了故事。故事包含具体的语言、特定的主角和现实的背景，因而更有可能用来指导行为。

不论是故事还是具体的语言，都能帮助组织领导者破除“知识的诅咒”，每位成员也都将从获得共识的组织战略中受益良多。

障碍二：决策瘫痪

组织中大多数人并不负责战略制定，只需要理解战略和消化战略，并根据战略做出决策。但是，很多战略不够具体，很难根除员工根深蒂固的心理偏差——决策瘫痪。

心理学家发现，当需要选择的事物风险较大、信息较复杂时，选择增多就会导致“决策瘫痪”。（我们在“简单”的章节中提过一个例子。）美国心理学教授巴里·施瓦茨（BarrySchwartz）在《选择的悖论》（TheParadoxofChoice）一书中探讨了许多决策瘫痪的案例。试想一家美食店里放了两张桌子，供顾客免费试吃各类果酱。其中一张桌上展示了24种果酱，另一张桌上则摆着6种果酱。两边都吸引了不少顾客驻足，但销售统计结果令人大吃一惊：仅有6种果酱的展台购买概率比24种果酱那边要高足足10倍！（顾客面对24种选择不知所措，难以决断。）又比如，公司员工面对401K养老金计划遭遇决策瘫痪：每增加10项基金投资工具，愿意加入退休金储蓄账户的员工比例就减少1%。决策瘫痪甚至影响到小爱神丘比特的领地。单身男女参加闪电约会活动，接触过6个异性的年轻人与接触过12个异性的人相比，前者速配成功的概率更高。

既然决策瘫痪的影响遍及零售业、金融业乃至浪漫爱情，那么我们几乎可以断言，决策瘫痪必将影响你的组织成员。想象一下你在组织层面碰上决策瘫痪的根源。各行各业都得在多个极具吸引力的选项之间抉择：是服务客户，还是压缩成本；是快速增加收入，还是最大化利润率；是不断优化产品，还是加速市场投放；是发展营销队伍，还是拓宽目标区域。将所有矛盾对立的选项摆在一起，面对诸多潜在机遇和未知风险，加上局势不确定、信息不完备，这绝对是制造决策瘫痪的不二法则。

再者，很多常见的战略表述（例如目标为“成本最低的供应商”）根本不会提及这些形形色色的折中权衡（例如平衡产品质量水平和市场投放速度）。如今，组织领导者可以借助规定来消除决策瘫痪，事前确立方方面面的规定：为患者实施手术前必须试遍所有药物疗法！其实，一些企业已经推行了这种办法，结果新员工一个个捧着七八厘米厚的“公司守则”埋头苦读，以防行事逾矩。事实上，你永远不可能制订面面俱到的规定，更无法涵盖员工可能遇到的所有决策。世界很复杂，而且不断发展变化着；规定阻止所有人适应世界，它只能用来适应撰写规定的领导者。

如何让组织战略将员工从决策瘫痪中解救出来呢？员工可以被动地接受一连串规章制度，也可以主动谈论战略计划，但后者更容易帮他做出好的决策。一线员工总是希望做应该做的，也多半容易在正确的事情和错误的事情之间做出选择。难题在于，怎样在正确的事情和正确的事情之间做出抉择。

要知道，最困难的问题是必须得在两个都很棒的选项之间做决定。想想好市多的鲑鱼故事。假如你正在大批量贩卖鲑鱼片，售价为每磅5.99美元，然后你接触到另一批供应商，提供品质更优、价格更低的货源。并且你确信，即使卖5.99美元也能顺利清除尾货。那么，你会怎么做？你是维持（甚至抬高）售价以便保证股东利润，还是降低售价从而创造顾客价值？这两个选项都不错，你必须二中选一，做出决策。为此，你需要认清哪件事更重要，而鲑鱼故事点明了优先级。鲑鱼故事阐述了好市多的竞争优势，并将之传遍千家万户：好市多更注重顾客，而不是股东。（或者更确切地说，长期顾客价值胜过短期股东利益。）

组织在制定战略时，不仅需要定位竞争优势，还应当把握内部能力。怎样的能力才能帮助组织成长？怎样的能力才能让员工更好地服务顾客？怎样的能力才能在长久的客户服务中立于不败之地？下面便是组织战略解答了内部能力的一个案例。美国发明家爱迪生改良了留声机和钨丝灯泡，但他并不是一个人在战斗；爱迪生还在新泽西州门洛帕克建立了史上首座工业研发实验室。爱迪生亲切地称呼实验室研究人员为“混混”，这个词来自当时的两个俚语：跟同事合作叫作“混在一起”，摆弄实验叫作“混混日子”。对爱迪生研究团队而言，为什么“小混混”算是一种好的组织战略呢？

不论在哪家企业或组织，生产效率和前期实验往往像是针尖对麦芒。创新需要重复实验，需要自由空间，需要携手合作；但创新也免不了走进死胡同，免不了浪费时间，免不了碰壁犯错——这一切都会降低效率。表面上看来，爱迪生实验室不可避免地要陷入决策瘫痪：效率还是实验，人们该如何取舍？注重效率意味着成本更低，利润更高，订单更多；注重实验则预示着诞生新的产品，获得新机遇。每日种种情境之下，矛盾无时无刻不在针锋相对，你该怎样选择？（例如：“接下来一个小时，我打算去实验室‘混混日子’，这样合适吗？”）

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