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第十章 文化（第2页）

在培训课程的第一阶段里，公司的高级领导人为员工介绍了公司的历史、里程碑、转机、市场机遇以及社会评价。全球电话客服副总裁里克·伯特纳（RickBottner）解释说：“我们为自己的员工建立了最初的感觉：这是一家高品质的公司。我们探讨了我们的价值观：我们如何工作，我们如何与彼此相处，以及我们在这个社区中如何生活。我们建立起的联系不仅仅是‘你来这里工作’。这是定义你在生活中所扮演的角色，而这家公司将会让你的生活更加多姿多彩。”

培训的第二阶段则侧重于客户关系，以多年来美国运通的电话客服人员在帮助会员过程中的那些辛酸故事开头。然后这些客服人员可以学习一些技能，例如积极聆听来电者的声音，并评估来电者的情绪，而不仅仅是依靠来电客户的信息资料来做简单判断。正如我们在第二章中提到的，他们同样还学习了通过解释相关的会员卡优惠政策来帮助客户了解他们同美国运通之间的关系价值观。自从将实施这一全新的培训计划作为服务改造的一部分以来，美国运通的平均信用卡消费和推荐指数都得到了显著增加。

想要了解如何让公司基层员工与正式培训方式相结合产生影响，我们一起来看看约翰·迪尔金融公司（JohnDeereFinancial）的王牌计划。

案例分析：约翰·迪尔金融培训计划打造王牌用户体验

“同许多公司一样，我们有几十年的重点产品和流程。”约翰·迪尔金融的用户体验经理埃林·华莱士（ErinWallace）说。作为美国最大的农业和建筑业金融服务供应商，约翰·迪尔金融公司的发展非常迅速。“在2006年，我们的高层领导呼吁采取行动，让我们的服务更加侧重于关注客户本身。作为这个项目的一部分，我们对客户提出了一项新的承诺——但是我们却发现，我们没有合适的文化来兑现这项承诺。”

约翰·迪尔金融的高级副总裁临危受命，成立了王牌计划，其课程旨在让员工了解客户洞察和实际操作技巧，并把这些技能带回所在部门。“王牌计划驱动了更为深入的客户认知，并使渠道的需求渗透进企业文化的基因之中。”埃林说，“这个项目开始于对基层灌输约翰·迪尔金融对客户的基本承诺，并将之化为每天的行为准则。”

虽然王牌计划包含了强大的基层哲学，但这项为期2年的计划旨在面向公司层面。在计划实施的第一年，志愿者均可参与其中，他们可以是公司的任何职员，无论职位或等级，需要每月参加会议，会议内容包括深度剖析特定客户群和主题培训，如故事板（用漫画的风格勾勒出与客户之间的互动）等。很多员工还可以选择通过基本的六西格玛（SixSigma）六层改善培训，使他们可以在推动改革中做好充分准备。这一点很重要，因为到了第二年，王牌计划开始了基层的培训部分：他们要在自己的团队中建立并管理用户体验项目。

最近的一个王牌计划建立了自己的客户深入项目，这个项目要求团队中的员工在约翰·迪尔门店里待一整天。这项计划的参与者需要完成约翰·迪尔金融公司经销店员工的日常工作，例如完成信贷申请、引导完成融资方案、解决发行问题或者与客户服务互动等。这项深入项目有助于员工了解第一手经销商与公司互动所面临的挑战信息。

另一项王牌计划是问题收集部门开发的故事板项目，这是一项面向全部门的培训，旨在帮助员工了解客户的业务挑战，例如农业生产周期和资金流。有了这些新的知识，早期的问题收集团队如今可以提出更好的问题，并获得更多相关信息，这让他们在管理账户时可以更加灵活。“毕竟，我们的目标是留住客户，这样他们才能继续购买设备。”埃林说。最终，这一计划提升了问题收集团队在前期、后期、恢复期和诉讼期之间的沟通。这同时也将一个典型的重要活动转化为积极的用户体验过程。埃林表示，约翰·迪尔金融在接触点的体验得分拿到了公司的最高值。

“王牌计划在我们公司产生了巨大的影响，”埃林说道，“这为我们的客户中心文化带来了更多的力证，同时，也让我们在执行过程中感到更加有信心。”

通过奖励员工来加强客户中心行为

不幸的是，许多公司把大量的投资放在了雇用和培训员工专注于错误的事情上。结果如何呢？他们为前线员工建立了营业目标，却没有建立基于所提供的服务质量的激励机制。而他们对于幕后员工的奖励也是基于内部的任务和项目清单，并没有对这些项目能否提升用户体验进行评估。

为了让员工专注于重要的事情，你需要通过正确的奖励制度来配合雇用原则和社会化实践。这些措施包括了承认个人成就的非正式奖励和以客户中心指标为基础的正式奖励。

非正式奖励

非正式奖励计划，例如证书、奖品和福利，表彰以客户为中心的行为，通常不会花费太多时间和金钱来进行策划和执行。例如，星巴克绿围裙（StarbucksGreenApron）奖励计划，旨在“通过激励员工成为热情、真诚、知识渊博、体贴并主动的人，以此创建一个积极的环境”。这些奖励无须提名过程——员工们只需要在正式或非正式的工厂、部门、门店、街区和区域会议上对你的成果进行展示。

Circles是一家为企业员工提供礼宾服务的公司，Circles设置了一些项目来加强对客户优质服务的重视。例如，“TopDogAward”奖旨在表彰那些帮忙解决极端需求的员工。最近的获奖者包括一名代理商，他为一名来电客户送了一副夜视镜以帮助她寻找走失的猫咪；而另外一位获奖者则帮助一个经历自然灾害被毁掉住所的家庭寻找新住处。除了奖励之外，Circles的员工还可以根据客户满意度调查累计得分、换领奖品，奖品还包括额外的休假时间。

非正式奖励还可以以最简单的形式来呈现：给员工加头衔来彰显他们在公司的重要性。除了丽思卡尔顿的“女士们，先生们”和美国运通的“客户服务专业人士”，还包括使用如下方式的公司，比如，称呼自己的雇员为合作伙伴的星巴克，将自己的员工看作剧组成员的迪士尼，美国运通公司同样为每一家代理机构提供了个性化的称谓。这些事情为什么如此重要？他们非常重视员工对他们的重要作用——创建完美的用户体验，并在每天的提升中为公司增值。

正式奖励

正式奖励计划的架构中，包括围绕客户中心衡量指标的奖励、奖金以及晋升。因为他们将货真价实的现金放在了员工的口袋里，这会让他们的职业生涯得到显著提升，但这些举措的实施却更为严格。

在著名租车公司Rent-A-Car，只要你的服务质量指数低于平均值，那么你是无法晋升为高级管理人员的。另外，Zappos意识到很多一线电话客服中心的代表是最幸福的，因为他们可以直接接触到客户。为了确保这些代理机构的工作人员同样可以获得持续的职业发展机会，Zappos在部分领域，例如在线服务、邮件和推特设置3~6个月的轮岗制度，让那些表现优秀的员工可以学到新的技能，并获得大幅加薪的机会。

很多公司，在财务方面从飞利浦电子公司到全球最大的集装箱航运公司之一的马士基航运（MaerskLine），都将员工的奖金同净推荐值相挂钩。而好事达保险公司（Allstate）则将其401（k）奖励制度同公司80%的员工与客户忠实度指数相结合，这部分员工包括了所有面向客户服务的人员。

虽然正式的奖励带来的效果无比强大，但你需要对这种奖励进行细致的部署。流程、政策和技术都可能有助于员工为客户带来优质体验，而这些都需要你在将奖励同客户中心指标相关联前被安排在合适的位置上。不公正的奖金和晋升都可能会导致员工的不满。

正式的奖励制度旨在强化客户中心的行为，而这并不是最终的目的。公司对员工在用户体验方面的嘉奖，很有可能会让员工把工作中心错误地放在刻意打造客户中心行为上，而忽略了赢利本身。美国运通公司的里克·伯特纳认为：“奖励机制应该是提供优质服务上的樱桃。”

美国最大的汽车玻璃维修公司安全灯（Safelite）就成功地运用了正式和非正式奖励制度。其文化转型就是一个很好的例证，从中你就可以看到这些杠杆的作用是多么强大。

案例分析：安全灯公司的奖励机制

安全灯公司的总裁兼CEO汤姆·菲尼（TomFeeney）表示，他们公司在预算上确实比较抠门。“我们把这个情况比作踩到了口香糖，”他说，“把你的车修好是件很恼人的事情。”多年以来，这家公司的营销材料中一直在宣传公司的客户满意度。“但这只是口头实惠。从本质上来说，我们是一家成本导向的公司。”

2008年，这一切都得到了改变。当时汤姆接手了公司并立刻发起了快速增长战略。“2009年之前，人们并没有意识到我们业务的存在。”他说。那时起，该公司开始利用电台和电视台投放广告，向客户展示安全灯的技术。在接下来的数年间，该公司的广告开始不再把焦点放在服务的类别上，而是将宣传的侧重点放在客户同安全灯进行交易的容易性上，点明了为什么客户会选择安全灯而不是其他竞争对手。

这便是汤姆最大的动机。“直到那时我们才发现，我们的净推荐值分数低于我们的竞争对手。如果公司还停留在过去的方式上，那么我们所有的广告开销就全部付诸东流了。我们需要一个客户中心的企业文化，以兑现品牌承诺。”

安全灯公司的1万多名技术人员服务于美国95%的居民——而80%的工作都要在客户的家中或者办公室中进行。许多高管或许已经看到了内在的挑战，将这样一个地理上大范围分散的员工以一个共同的文化集合起来，这绝对不是一件简单的事情。但是汤姆却不这么认为。他通过引入竞争机制将安全灯的分散式结构资本化。

汤姆通过竞争机制来抵御市场竞争以提升自己的净推荐分数。在每个季度，公司都会奖励表现最佳的市场，召开庆祝晚宴，并跟那些可能会在客户满意度方面施展拳脚的高管进行近距离接触。“戴夫（Dave）是爱达荷州博伊西（Boise，Idaho）的总经理，现在他的净推荐分数高达94%。”汤姆说，“他的工作非常出色，如果发现工作中出现了问题，他一定会亲自处理。”

而对于其他市场来说，戴夫的存在可真是个令人头疼的强劲对手，但是不管怎样，戴夫一直不断地在全国的比赛中获胜。甚至不处在竞争的环境中，汤姆依然在寻找那些优秀的人员，用他的话说：“我们充分地让他们发挥了作用！”而当一个在佛罗里达州奥兰多市（Orlando，Florida）的团队开始启动图表分数制度之后，几位高管亲自前往这些地方做指导，并带回了一段记录了他们所见场景的录像。不管你信不信，直到这本书写到这里时，你在YouTube上搜索关键词“客户满意”时，它仍然是点击率最高的视频。总经理乔恩·拉斯基（JonLaski）自豪地宣布：“我们在佛罗里达已经连续3个月独占鳌头了。”他同样对办公室的名人堂自豪不已——在他办公室的一面墙上挂满了奖励员工工作的牌匾和证书。

除了市场竞争，安全灯还采取了财务激励措施，旨在让每一位员工朝着更高的分数努力。客户服务代表和技术人员受益于他们的市场分数，获得了不少额外的红利，而公司工作人员则有一部分年终奖与在全公司的分数排名相关。“我们在这里的原因是为客户提供服务，或者帮助那些直接对接客户的员工。如果有人需要付款，那么我们希望他们可以按时向玻璃供应商付款，这样我们才有车窗玻璃提供给客户。公司的激励制度让员工会处在公司整体的管理之下考量自己的工作任务，并帮助他们打破自己的角色局限。”

在安全灯公司开展这项计划的五年间，其净推荐分数从良好的73%上升到优秀的85%。在这段时间里，该公司的销量还翻了一番。“我们的增长是相当惊人的，尤其是当今有那么多人喜欢开着带挡风玻璃的车四处游玩。”汤姆说，“我们相信，我们的终身目标就是建立客户中心的企业文化，来促进公司的发展。”

通过客户中心文化来巩固用户体验

无论你的策略有多么坚不可摧，或者你的用户体验设计得多么细致，你都不可能把每一次客户互动的每一个接触点都设计好。在某些时候，你需要把你的信任交给公司最宝贵的资源，这就是你的员工，让他们来为客户服务。同样，如果你的员工——从公司最高层到入门级员工，还没有做好准备来接受新的工作方式，那么共享客户洞察、衡量工作成果，并引入管理方案只会让你自己走得更远，但对你的员工还是毫无意义。

这也就是为什么建立以客户为中心的企业文化会是你成功的关键。

至此，你已经全部了解了用户体验的六大原则和40个人的实践，这有助于你设想并实践伟大的用户体验。然而，这些内容在你公司内部的实践情况怎么样呢？这个问题的答案将有助于你了解公司用户体验的成熟度，在接下来的章节中，我们也会谈到这个问题。

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