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第七章 设计（第1页）

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第七章

设计

每当提起设计的温床，公共事业行业或许并不会太在意。但是在英格兰东南部，就职于南方水务（SouthernWater）的达尔·本瑟姆（DarrenBentham）则开始向设计进军，以期革新它们的用户体验。

英国的新政府法规要求每家每户安装一个水表，这对于绝大部分英国居民来说都是一次全新的变革，他们需要根据供应商的计量方式付费，这种变革涉及上百万户家庭。强制性的水表安装，对于南方水务的客户来说，极有可能会成为一种糟糕的经历，更不用说那令人头痛的客户关系维护了。户主们不仅面临定期截水、人行道阻塞、前花园被破坏等问题，还需要花时间来搞明白全新的账单。

不过，作为南方水务的通用计量项目总监，达尔也从中看到了一个巨大的机遇。他希望客户们可以尽快尽早地进入这种计量体系中，这样人们就可以建立起账单同水量消耗之间的联系，最终降低用水量。这一点尤为重要，因为在南方水务的服务区域，人均可用水量要比沙漠区域国家苏丹和叙利亚的还要少。

达尔有一个规划。他明确知道自己的方向，而问题是他还没有好的办法来实现这个规划。“传统方法我们都具备，我们已经建立了大型资本项目，例如污水处理厂和管道，”他解释说，而这却是一个截然不同的项目，“这个规划涉及人们如何看待用水问题。”

达尔着手进行了一项调查，来揭示客户不同的节水（与否）动机——如保护环境，省钱，或不出于环境或经济影响而只考虑方便程度等。用达尔的话说，“这让我们把客户作为独立的个体来考虑他们不同的需求，而不是只给这个群体贴上统一的标签——‘客户’就万事大吉了。”

这个调查还揭示了很重要的一点：单纯的计量并不足以让南方水务的客户学会节约用水——这是个坏消息。达尔知道自己需要帮助，于是他向英国设计理事会（DesignCouncilU.K.）寻求帮助。英国设计理事会是一家非营利性组织，无偿为行业、社区和各级政府提供设计意见。设计理事会为达尔联系了几家机构帮助他来改变其客户的用水行为，这些机构包括了知名设计与创意公司IDEO。

IDEO的设计师为达尔设计了水表的安装体验，从了解新的计量体系到水表安装，再到接受新的制度并过渡到用量计费。在这个体验历程图谱中，设计师们详细地描绘出客户将如何同南方水务互动，这些互动情境细分到客户是否在家，以及对于水表安装过程是否介意——包含了调查中可能会极大影响到每一位客户需求的因素及问题。然后IDEO设计了沟通材料和节水工具——从十大节水窍门到用水量计算——包括过程中他们认为有用的每一个步骤。他们将这些条目同南方水务的客户们分享，然后得到反馈来确保客户们在水表安装的整个体验过程中，每一步都得到了相应的通知和授权。

IDEO还联合南方水务的员工组织了一次研讨会，建筑公司BalfourBeatty负责水表的安装，承办方Groundwork的员工负责挨家挨户上门为客户提供新制度的信息。“虽然他们都是拥有各自不同技能的独立机构，但是在这个项目中，他们却是南方水务的合作伙伴，”伦敦IDEO服务设计负责人安德烈亚·柯迦勒（AndreaKoerselman）说，“对于他们来说，这本来就是职权范围内的事情，并不难办到，但是他们所要做的是解决客户的需求，并把客户放在业务的中心位置。所以，我们共同扮演了服务者的角色，并对水表安装项目的不同时期负责，探讨客户洞察，这样他们还可以把这些洞察纳入自己的训练计划中。”

最终，这个联合团队——南方水务、2家外部实施合作伙伴和多位设计顾问——共同完成了“水表入户”（Meter-To-Me）安装过程，为客户带来了一种全新的用水计量模式，并鼓励用户开始节水。

整个过程以用户体验为出发点，并经过精心设计：在水表安装的前3个月，南方水务会在当地报纸上刊登广告，通知街道委员会，并在邮局和公共游泳池边分发传单。所有的这些宣传方式只为了传递一条相同的信息：节约用水，节约能源，节省开支。6周之后，南方水务为客户们派送了礼包，告知客户水表计量即将开始，并告诉客户们去哪里获得更多的资讯。之后，水表安装的前1周，员工们竖起路牌，提醒居民他们即将展开工作。

终于，水表安装的日子如期而至，南方水务在街道上设置了一个移动信息站，人们可以随时进来询问问题，或者咨询一些具体的事项。他们还派送了节水淋浴喷头和其他节水产品的优惠券。

实施这些举措之后，南方水务并没有立刻改变客户的支付模式。前期的调查表明，客户需要一些时间来调整自己用水的观念，因此，南方水务依然采用过去的收费账单模式，只是用新的计量方式来记录数据。3个月之后，南方水务向客户发出了沟通函，告知客户他们每天的用水量以及在新政策下他们的用水账单应该是什么模样。

在此，他们也给了客户一个选择权：即刻更换为新的计费系统，或者在3年时间内完成新计费模式的过渡。那些开销降低的用户便可以看到节水立竿见影的效果，而那些开销上涨的用户则有充足的时间来学习如何节水。

5年的用水计量推广计划实施到一半时，无论是南方水务还是其客户，都对这一转变结果表示满意。事实上，这一结果并不出人意料。“水表入户”的项目设计无疑画上了圆满的句号。

客户沟通需要设计，而非偶然运气

南方水务的新水表安装经验是改善公共事业行业现状的一个成功案例。然而，它绝非自然发生的，也不是偶然碰运气的结果。达尔同他的合作伙伴通过近一年的结构化实践，从一种全新的工作和思路出发，经过精心设计而完成。他们这次“水表入户”的经历完全是一次以人为本的设计过程。

设计并不仅仅是为公司的标志选择正确的颜色和图案。设计是一个解决问题的过程，包括了客户、员工和利益相关方的需求。设计同样也是一种工作方式，可以为现实生活提供并完善解决方案。

设计是成功公司如富达投资公司、维珍大西洋航空，Orange（法国电信旗下子品牌）及BBC（英国广播公司）的秘密武器。设计为这些公司提供了战略优势，在搞清楚客户切实需要什么样的产品和服务上提供了洞察，在定义具体的客户互动特点上提供了思考。无论是电话客服中心如何同客户沟通、网站上应该设置什么功能，还是实体店如何提供最佳服务，设计都必不可少。

设计可能是你从未听闻的最重要的商业原则。那么，设计究竟是怎么发挥作用的呢？

揭秘设计

将设计作为一个商业原则，对于那些每天只会对着电子表格和摘要的中规中矩的人来说，确实是件不易之事。设计对于大部分公司而言并不是常规的工作，但其实它并没有那么神秘，它的核心其实是一种非常简单的方法。

想象一下那些计算机程序员，那些熟练的程序员不会（至少不该）试图在一个没有定义系统规格或测试完代码的情况下，去开发一款全新的软件——或者对现有的软件进行升级，并且他们必然不会随意胡乱去完成这些任务，他们需要按照预先定义的一组步骤来进行代码编写。这是为什么呢？因为遵守一个既定的开发过程会增加他们成功的概率，使完成的作品可以实现预期的价值和功能。

一项以人为本的设计过程其实也是同样的道理。

以人为本的设计过程，顾名思义，这项设计必须从调查开始，去了解客户的需求及动机。我们在第六章已经介绍过了，这是一项深入的民族志研究：采访客户、室内观察、日志研究等。如果这个项目中不包括客户——员工的直接互动——例如网站的重新设计——那么上述提到的民族志研究就足够了。但是如果你的项目需要改变内部流程或行为，那么你同样需要挖掘内部员工和外部合作伙伴的需求和动机。

接下来是分析。当你的团队需要创建工具，如人物设置、体验历程图谱或其他视觉化模型时，需要对获得的调研数据进行整合。在这个阶段，你的团队可能需要重新构建项目的重点。由于项目团队通常是为了解决某个问题而组建的，而调研结果可能会让他们发现实际存在着更大或者不同的问题，这些问题更亟待解决。这恰好就是我们在第五章里提到的假日酒店的埃里克·尼古拉斯所遇到的情况。他开始项目运作的时候，目的是希望增加酒店的餐厅收入，而最终却发现，餐饮仅仅是旅客需求的一部分。因此，设计团队重新构架了他们的工作重点，创建了围绕整个大堂体验的改善计划。

而下一个阶段便是构思过程，“构思过程”其实就是想出创意的花式说法。所有经验丰富的设计师都会告诉你，他们的第一个想法几乎都失败了。这便是为何那些优秀的设计团队会逼迫自己想出数十甚至上百个可能的解决方案。从这一点上说，他们也可能会暂时将所谓的逻辑性和现实操作性抛之脑后。正如富达投资的首席用户体验官弗雷德·莱希特尔（FredLeichter）所解释的那样：“一个深远的想法在大部分情况下都是合理的，但是一个合理的想法却不一定深远。我们最初提出来的见地都是粗糙、具有攻略性的，但是我们会去评估这些东西是否具有可取之处。聪明的人会让那些伟大的想法变成现实。”

接下来，设计团队就开始创建原型了，这个过程可以有很多种形式实现。例如，PlasticMobile公司（某移动通信设备服务商）为加拿大最大的比萨连锁店“比萨比萨”（PizzaPizza）设计手机应用时，运用的就是粗糙的线条在纸上手绘而成的模式（详见图7–1）；Continuum为假日酒店重新设计大堂时，则是在一间空仓库里用泡沫建立了一个完整的大堂模型；而麦当劳的咨询公司“DramaticDiversityDD+D”则为麦当劳设计了一种新的操作方式，如在客户付款时为客户呈现其订单。

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