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第50章（第2页）

王伟不同意拉拉的观点，他摇摇头说：“拉拉，要是我决定用她，那我还是要绐她销售经理的头衔。你想，她现在好歹是大公司的高级销售代表，她为什么要来德望这样的小公司，还是做一名高级销售代表呢?虽然她目前是遇到了困难，可那是暂时的——如果我不在她最想要的时候给她想要的，那她即使来了德望也不会有长性，到头来，德望反而真的成了她过渡的一块跳板了。我绝不会趁着她现在有求于我而杀她的价的，那样没啥意思。不想沦为跳板，就得拿出诚意。”

拉拉被王伟说得愣住了，她想了想说：“你说得对。”拉拉是在四月底的部门总监会上，向总监们介绍加薪方案的。她的方案包括四部分内容：原则，预算，注意事项，以及时间表。

拉拉首先解释了加薪的原则，她说：“sh的年度加薪要求体现三方面的原则。

“第一是绩效导向的原则。”

“员工获得的加薪幅度应和他去年的表现挂钩，去年的业绩得分越高．那么他能获得的加薪幅度就越大。”

“其次是对内公平的原则。”

“举例说，如果两人的表现和能力相当，而其中一位的工资偏低，那么，部门总监可以在‘特别加薪预算’的范围内给他一定的加幅。”

“又比如，某销售业绩得分不理想，但是总监认为是客观环境导致其目标未达成，也可以在这个栏目中考虑给予适当的加幅。”

“特别是，能力和表现都很优异的员工，而您认为他的工资水平未能反映出其贡献和重要性，那么应该考虑在这项里给他一个特别加幅。”

“第三是对外具有竞争力的原则。”

“hr会把所有员工的工资和市场水平做一个比对，如果有人的工资明显低于比对基准，hr会给出这部分的建议加薪幅度。各位总监可以根据您对该员工能力和表现的判断，在hr的建议范围内决定给该员工多少加幅。”

接下来，拉拉介绍了加薪的预算：

本次加薪的总预算是8％。基于三个原则，每位员工的加薪可由三部分构成，即业绩加薪，特别加薪，与市场比对加薪，相对应的预算分别为7％，05％，05％。

其中业绩加薪和市场比对加薪部分，hr会根据实际数据，给出加薪范围，总监们在范围内决定到底给多少，而特别加薪部分，由总监们自行决定，但需要在备注栏中注明理由，以供查理做最后的审批。

三个项目的预箅，可以适当互相调剂，但有两个前提：第一是业绩加薪的幅度一定要在规定范围内；第二是各部门的总的加幅不得超过8％。

关于注意事项．拉拉说了三条：

——本次加薪的人员名单以四月三十日的在册名单为准。各部门应充分考虑到其中有哪些是已辞职的人员，并将其名下的预算充分合理地利用。

——凡2006年9月30日后入职的员工不参加本次加薪。

——与往年不同，对于入职不足12个月的员工，本次加薪将不再采用“加薪幅度按年资折算”的办法。

说到这里，拉拉展示了一个例表给大家演练一下规矩。

最后拉拉介绍了加薪的时间表，她特意说明了本次加薪在时间上比较仓促，希望能得到大家的理解和支持。

拉拉讲完了ppt，请总监们提问。有人提出来说：“按规定，我们要在五月中旬把加薪提案交给hr，假如表格交了以后，又有人提出来要辞职，那我们能不能再把本来要给他的加薪幅度调整给别的表现好的员工呢？”

拉拉笑着，客气地说：“提案交了以后，就不能改动了。不然情况就会不可控了。”

那人不满意地说：“那不就浪费预算了嘛！你的时间表里，本来五月的最后一周就是留给查理调整用的，如果我们在这个时候要调整，你们还是来得及的嘛！以往这样的情况也不是没有过。”

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