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第37章（第1页）

（8）集团凝聚分析梦想与现实总会有一段距离。当你实际踏入公司之后，经常会发生类似&ldo;当时录用的条件并非这样&rdo;，&ldo;说好要让我做我喜欢做的工作&rdo;等抱怨。因此基于种种理由，有人毅然地离开了当初来之不易的工作岗位。

如果是因个人不适应工作，而对工作有所批评，辞职或许是一个圆满的解决方法。但身为监督之职的领导者，如果本身的自觉意识很强烈的话，对于采取这种方式处理问题，就应该保持着很大疑问。有些人或许因为新的采用制度而被分派到其它工作岗位上，有些人则是中途进入公司，当然也可能有不少人，是由别的单位转过来的职员。无论是属于哪一种情况之下的安排，人事部门无一不是煞费苦心地去安排。而这些职员对领导者而言，每一位都是人才。万一这样的人才因故退出了工作岗位，领导者就应该提高责任意识才行。中途转入公司的a君，就职前的考试成绩相当不错，前途也颇为看好。

不过很遗憾的是，他被安排在不是他所期望的职务上，而他的预头上司又是位大忙人。这时a君因无法向直属上司或工作岗位上的领导者提出意见，只好转向人事单位提出他个人的问题，而人事主管则以企业的理论来说服他。

&ldo;再忍耐一下嘛！&rdo;

&ldo;不久你就会调到你期望的部门去了！&rdo;

&ldo;公司有公司的制度，不能说爱怎样就怎样！&rdo;但是无论这位人事主管花了多少时间煞费苦心地劝导他，结果仍旧是白费力气。

a君就说：&ldo;您说的道理我都懂，但是上司无视于我个人的不安，在这种现象下，我实在也无法把工作处理得很好。而且，一点都不关心属下心理状况或有些什么烦恼的上司，根本就没有什么魅力可言！&rdo;这是他离职的理由。

集团的凝聚性项目内容1集合多数的人何谓集团（group）

何谓小组（tea）

集团的凝聚性

加强凝聚性的方法2有一共同的目标3有持续性，相互间可以彼此沟通意见除了集团所具备要件之外，还需要具备下列条件4每个人的职务都很明确5所谓小组，大多指集团的目的、机能单一化以成员能隶属于集团的一份子为目的并谋求集团的持续与坚强的联系。

集团的凝聚性影响领导能力的运作。工作岗位上的领导者可参考下列各点，以加强集团的凝聚性1坚决地认同成员个人存在的意义，以加其重要性2力求成员间相互的密切合作关系，加强意见上的沟通3夸示成员间可以共同认可的事物4不断宣导集团的存在意识与意义

工作所称的&ldo;团体&rdo;，必须满足三个条件：1平常时候应该听到属下（成员）常说&ldo;我们公司&rdo;或&ldo;我们的工作&rdo;等&ldo;我们&rdo;的字眼。2不会有&ldo;为什么这样？&rdo;，&ldo;我不知道这件事&rdo;等情形。也就是说，该做的事（目标）每个人都很明确。3属下不会出现&ldo;工作愈做愈觉得负荷更重&rdo;，&ldo;只要做好我个人的工作就行&rdo;等心态。领导者应该随时表现率先行动、率先表示意见的心境。若要满足这三个条件，就应该了解&ldo;集团的凝聚性&rdo;，以创造一个具有高度凝聚性的集团为目标。希望你的公司不会再发生属下提出&ldo;我不干了！&rdo;的事情。

（9）集团成熟分析目前任何企业都很流行成立所谓的专案小组。但相对地，对于这方面的书籍却少得可怜。这或许是今后重要的研究课题，不过时下的确有很多领导者，为了管理专案小组而大伤脑筋。

为了让专案小组发挥功能，除了要考虑成员的人数、技术的水准，领导者与成员交往的频率、亲密度、信赖关系等各种因素之外，还必须衡量与成员之间的相对关系。其中就蕴藏着更为复杂的问题。在这些问题之中，你必须注意集团的特性之一，就是该集团的成熟性。首先从要素上来看的话，成员与领导者、成员与成员之间的亲密度如何？这表示一个集团的组织程度，也就是对课题是否有一致的认同。事实上，这种一致概念的程度多寡，就可决定这个专案小组是否能达成预期的目标。

把这个理论称为&ldo;环的理论&rdo;。它是由亚修（asch&lso;s，e）所倡导，是指&ldo;集团是由三个环扣交织而成的&rdo;。根据亚修的理论，一个集团是否成熟，决定于三个圆圈是否保持均衡的机能，而三个圆圈相交的范围愈大，则该集团愈成熟。相反的，集团只呈现某一程度的成熟，甚至逐渐衰退下去，这就表示这三个圆圈失去了平衡，或是某个圆圈的机能太过于强烈，或是三个圆圈各自散落而呈现没有弹性的状态。在这种情况下，应该如何使集团趋于更具有成熟性呢？假如现在的状况一切良好，这时就必须策划如何延续集团的寿命、如何让成员之间的联系环扣扩大？？假如集团已经处于衰退的状态，就必须致力于使集团复苏，并发扬光大。所以，即使你的集团已经逐渐衰微，仍旧还是有办法重振雄风的。要有效地运用集团的成熟性，必须做到：1设定新目标；2向新的企划挑战；3由于新进成员的加大，重新再编制环扣关系；4变换领导作风，改变以往的做法；5实施扩张环扣的教育与训练。

集团（group）年龄层次与其应对措施

青年期

（混沌状态）

集动机高

团期待职务未确定

的集团规则正在形成特征

中年期

（成果达成状态）

。集团规则确定。成员相互的任务、期待明确化

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