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第42章（第2页）

四、责任感‐‐依照预定的程1□3□5□序，依照指示工作，不想迟到以及不想不上班的意欲。2□4□6□

评

五、人格‐‐性质、机敏、热1□3□5□心、诚意、容姿、给予他人的影响、感情抑制能力。容易动2□4□6□

怒呢？或者独断成性？

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六、努力的主导性‐‐做事的

原动力；用于工作方面的野心1□3□5□

及精力；开始做事时，以必要2□4□6□

的行动，掌握指导权的能力。

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七、企划力‐‐计划工作，并1□3□5□

把工作组织化的能力。2□4□6□

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八、判断力‐‐在考虑到时1□3□5□机、经济性等之下，下合理性、论理性判断的能力。2□4□6□

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成果中心评价表

第一部开发活动计划年间目标第二部年间业绩评价量的目标质的目标个人的目标

实施评价将产生的问题不管是举行哪一种评价，最主要的问题，不外乎成与否皆操在评定者的手里。因此，一旦评定人使用评价训练方式的话，那就毫无意义了。

以下，就是实施评价时会产生的重要问题。偏袒的效果‐‐过度地评价一个特征，以致误了全体的评价。例如：某从业员一直严守时间，从来就没有请过假。于是，给了上司很好的印象，或许他是不值得评价的人员，但是，上司却给他的所有特征很高的评价。

中央取向‐‐有些担任评价的人，习惯于给所有的部下相同的评价。没有特别优秀的人，更没有特别恶劣的人。以致不管在哪一张评鉴表。记号都集中于中央附近。重视最近的行动‐‐监督者往往忘掉过去的作为，而以最近的行动评价部下。如此一来，将影响并扭曲真的评价。部下一旦获知评价时期靠近时，他们就会像圣诞前几天的孩子一般，采取最佳的表现。个人的偏见‐‐在一般情形之下，多数人喜欢跟自己相似的人，而对异己之人都会抱持敌意。逢到评价时，更会显出这种偏见。例如：瑞典的管理者在评价手下的作业员时，往往会给同是瑞典人者较高的评价，而贬低能力并不差的挪威人。为了了解管理者的评价是否反映出这种偏见，必须注意以及监视他们。

更复杂的评价法区域的审查‐‐采用这种方法时，受过特别训练的人事部人员，将到各评价人员那儿，展开一连串的质问。然后，把评价人员的回答记录下来，凭这种记录展开分析。有利的一点是：以口头的面谈调查为中心，因此，能够获得很多的情报，以及管理者不喜欢用文书表现的问题。同时，不管人事部的专家展开再多的面谈式调查。仍然可以保持一定的水准，自然就能够避免评价过程的夸张及偏见。不过，这种方法不但耗费时间及金钱，而且实际上只能使用于高职位的人或重要职位的人，以及将升迁的人或参加管理者养成计划的人。

心理学的评价‐‐在一部分的企业里面，直属上司为工作的某种原因，而展开评价时，往往也会聘请专业心理学者。对从业员展开评价，以便把从业员的情绪，以及动机的特征等方面明显化。心理学者以这种研究为基础。分析出主要的原因，预测部下将在何种状况下采取行动。

诸如此类的评价，逢到必须对升迁及异动作决定时，或许很有帮助。因为可以在&ldo;精通的状况&rdo;‐‐管理者能够观察评价对象者的状况‐‐之下，获知即将发生的状况，并能获得可靠的情报。

评价中心‐‐有一部分规模庞大的公司，往往会耗费两三天，把从业员带到专门的评价中心，接受细密的视察，面谈式的调查、测验，以及个人状况的调查等。可说是一种非常复杂的评价方式。

这种评价作业，通常由经营专家与心理学者联合举行，非使用各种不同的资料不可。像履历表，管理者代表的面谈，一连串的实地训练的成绩，课题分析等心理测验，同事间的互相评价等等。在评价期间，评鉴者对个人的印象。将成为最后评价的部分。

下这种判断所使用的技术包括：没有管理者在场的群体讨论，事例研究，各种不同职务人员的模仿法，桌上经营管理训练等一连串的实地训练。关于这些技术，将在本节&ldo;管理者养成&rdo;的那一项中叙述。像这种训练，如果能跟各企业环境严密地配合的话，在决定将来的管理人员方面，将具有相当的预知能力。

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