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第二百一十三章 人事调整（第2页）

易趣体系现在已经是一个生态化的社会企业了……

运营一个生态化的社会企业，就不能简单依靠管理和流程。

而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。

我现在开始试行合伙人会议制度，就是希望通过公司运营实现使命传承，让易趣体系从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业！

在将来，我也希望更多的人才能够涌现出来，加入合伙人团队。

使我们的生态化组织，拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。”

在这次的合伙人会议上，

隋波和他挑选出的第一批合伙人们，交流了建立“合伙人会议”的意义和具体的制度细节。

比如：

1、合伙人会议人员：永久合伙人（隋波）和普通合伙人。

2、设立合伙人委会会：合伙人委员会委员为5人，由永久合伙人（隋波）提名8个候选人，全体合伙人投票，得票最高的5人当选。

3、每年增选一次合伙人，由合伙人委员会提名，全体合伙人一人一票，得票超过75%当选。

4、合伙人会议拥有对易趣系各公司的董事提名权及高管任命权。

由永久合伙人（隋波）提名人选，合伙人会议一人一票，得票超过50%的人选，可通过提名及任命。

5、合伙人会议拥有对易趣系各公司高管团队的年度奖金池提议及分配权。

奖金池将包括现金、期权及股票等……

对于在座的这些高管而言，

隋波提出的“合伙人会议”，无疑是一次惊人的创举！

目前国内还没有企业或者公司，有类似的组织架构……

这种仿效高盛和麦肯锡的合伙人治理架构，等于是将公司的治理核心，由之前的创始人隋波“独裁”转变为了合伙人“共同治理”。

这样不仅能激发管理层的工作热情，而且进一步稳固且加强了合伙人之间的信任和协作，为公司的长远发展奠定了基础。

他们都很佩服隋波的气魄和勇气。

现在易趣系公司的发展情况，可以说形势一片大好。

在这样一个阶段，为了体系未来的长远发展，他再次主动进行变革，这真是需要非常大的魄力的！

尤其是一些新近一两年里加入公司的高管，如龚宇、刘炽平等人。

他们的思想也不觉间发生了变化。

从最初职业经理人的心态，开始向着一个真正的“易趣人”转变！

而这正是隋波想要达到的效果……

同时，这一次的“合伙人会议”，也拉开了易趣系组织架构和高管人事调整的序幕。

…………

2003年的中国互联网江湖，呈现出的是一种全面复苏、多元开拓、广泛应用的发展态势。

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随着移动无线业务的爆发，三大门户盈利，股价飙升，“中概股”在纳斯达克一枝独秀；

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