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第十三章 用户体验竞争正在上演（第2页）

但是由于新的立法，现在的竞争环境正在发生变化。新的医疗保健改革法案带来的结果是，从2014年开始，更大比例的保险公司业务将会直接由消费者本人决定。这就意味着医疗保险需要在第一时间将消费者当作客户，以此来吸引并留住他们——尤其是那些最健康的消费者是最容易获益的。而更重要的是，保险公司需要降低来自自身和客户的成本消耗，同时需要鼓励消费者改变其行为方式，即从更好地照顾自己，到从它们提供的药品和治疗方式中进行选择。这些不是保险公司要做的事情，除非它们已经同消费者之间建立起了彼此信任的关系，而这种关系的建立是通过提供更多、更好的体验而实现的。

实现消费者中心的转型并非易事——这将会是一个行业观念的重大转变。而这种转型对于那种拥有混合商业模式、集成了医疗保险和医疗保健的保险公司而言，就不会那么困难。这样的例子有北加州的凯萨医疗、宾夕法尼亚州的盖辛格健康计划（GeisingerHealthPlan），以及华盛顿州和爱达荷州的健康集团（GroupHealth）。这些机构自身拥有专业的医疗人员同消费者直接接触，为他们提供了好的医疗保健和保险计划。它们深知消费者就是客户，并且客户的参与会为各方都带来好的成果。因此，这些集团公司将最快实现转型，并吸引更多来自竞争对手的客源。

其他一些保险公司同样也进了一个“好球”，它们在产生问题前进入转型阶段。例如瑚玛娜（Humana）、里金斯（Regence）、美国医疗保险（UnitedHealthcare）、密歇根州的蓝十字蓝盾和信诺（Cigna）等，都已经开始采用用户体验的六大原则。对于它们来说，这让它们增加了优先级，增长了推行各项原则的时间和范围，并让它们从头开始反思其用户体验。

汽车保险业将在改善过程中遭遇瓶颈

美国汽车保险公司在20世纪90年代因为用户体验的中断遭遇了第一次低迷。那时的政府雇员保险公司（GovernmentEmpolyeesInsuranceCompany，简称GEICO）和前进保险公司（ProgressiveInsurance）从默默无闻到凭借低成本的保险业务给了市场的领导者一记重击，这两家公司允许客户通过电话或网络直接进行产品购买，而不需要通过代理进行。通过价格更为低廉的产品和更方便的购买渠道来满足消费者需求，这两家公司成功地挑战了行业的领导者州立农业保险公司（StateFarm）和好事达保险公司。政府雇员保险公司在当时的表现尤其出众，沃伦·巴菲特伯克希尔·哈撒韦（BerkshireHathaway）公司在1996年对其进行了收购。

如今整个行业都感受到了围绕用户体验所带来的全新的紧迫感。信息化的普及让客户可以更轻松地从众多在线公司找到最低的价格，然后在几分钟内更换服务供应商——这就是当前的现状。美国15的汽车保险公司都面临这样糟糕的情况——家庭保险的购买者在2012年可以更换托保公司，其结果就是：你要是和客户忠诚度说再见，就不得不面临利润下降的压力。

对此，四家最大的私人客运汽车保险公司——州立农业保险公司、好事达保险公司、政府雇员保险公司以及前进保险公司，都开始像强调价格优势一样强调用户体验的质量。登录政府雇员保险公司的网站，迎宾标语是“真正的服务，真正的节省”，而好事达保险公司则称“理赔满意度保证”。

这四家公司真诚地希望为消费者提供卓越的用户体验，好事达公司甚至任命了首席用户官。但是它们尚未开展一些革新来提供差异化体验，正如我们的用户体验指数所显示的那样，它们的得分依然平庸。

这种情况应该如何摆脱呢？短期内，这四家最大的汽车保险公司可能会采取用户体验原则来实现转型。它们会忙于市场的变化而无暇顾及市场的竞争。尤其是州立农业保险公司和好事达保险公司，它们的规模太大，传统植根太深，因而很难实现短期的转型。这就意味着四家公司都会在改善阶段面临瓶颈，它们可能会获得增量收益，但是无法通过实现差异化而完成突破。

如果有一家公司可以在接下来的3~5年打破这个束缚，那么这家公司可能是前进保险公司。因为它已经实现了一个出色的“客户之声”项目，并投入了大量资金来通过社会化媒体监测客户的反馈，同时，它也会同客户进行透明沟通。这家公司还拥有延续至今的用户体验创新传统。例如，前进保险公司的“开车时付款”服务——信息快照（Snapshot）——通过一个嵌入到车辆中的小装备来追踪客户的开车习惯，然后通过个人账户所记载的内容，对驾驶时间缩短和更安全的驾驶方式进行奖励。而具有讽刺意味的是，这种创新是通过增加与客户之间的互动频率来增加用户体验的重要性：信息快照的用户必须要登录他们的在线账号来查看自己的折扣情况。

无线服务供应商将稳步改善，同时寻求创新

无线行业的用户体验，从2007年以来就一直像在坐过山车。当时，AT&T（美国全国电话电报公司）通过与苹果公司签订iPhone独家代理协议建立了市场上全新的竞争格局。这让它远远将两大竞争对手威讯和斯普林特抛在身后，尤其是斯普林特，因其无线运营商的掉线、对于战略的混淆，以及我们在第二章中提到的问题，让它在用户体验指数得分中名落孙山。

而现在一切都不同了。设备本身不会再区分运营商了，每一家主流运营商包括威讯和斯普林特都可以支持各种各样的智能终端设备，自然也包括了iPhone。此外，斯普林特如今也已经开始了其用户体验，甚至它的CXi得分目前还略高于AT&T。结果便是这三家运营商各有所长，彼此牵制。

那么这三家运营商之间是如何竞争的？斯普林特继续将用户体验视为工作的重中之重。在短期之内，斯普林特的用户体验策略将重心放在改善其网络状况上。这个决策对斯普林特来说是正确的，因为一个可靠的高速网络是满足客户需求至关重要的支撑因素。而不幸的是，这不是具有区分度的优势——每一家运营商在竞争中都需要一个可靠的高速网络。此外，这种方式的成本非常高，会不可避免地限制斯普林特短期内在其他方面的发展。

2012年，AT&T同样将用户体验作为优先发展的重点。目前受益于优秀的网络状况和财务现状，AT&T能做的比斯普林特要更多。除了审查客户服务体验的情况，同时也可以创新多设备的易用性，利用它来控制无线和有线网络。这些选择可以包括跨渠道的身份管理、改进跨载体视频体验的临场感，以及融合移动和固定通信技术。想象一下这样的场景：用手机在家里进行视频通话，再出门走进车里，然后将视频流无缝传输到仪表盘上的显示器上。

最终，用户体验将成为这三家运营商所关注的焦点——这是从现在开始就需要关注的焦点，因为设备的差异化将越来越难以实现。那些没有吸引力的替代品——打造出一个明显更大的网络覆盖范围，或者推出具有竞争力的价格——都会谋杀了你的利润率。

企业软件供应商会感知到用户体验对竞争的影响

“软件即服务”模式（Software-as-a-Service，SaaS）对购买和使用企业软件来说是一个游戏规则的改变者。它更能贴近软件买家的需求，并且与传统软件所有权模式相比，风险承受能力更强，它会强制企业客户在安装和使用软件之前购买软件许可证。通常情况下，传统模式也需要每年消耗大量资金对已经购买的软件进行“维护和支持”。如果公司不使用软件许可证，或者如果解决方案出现了问题——你无法退还许可证，而买方却依然要支付这笔维护费。

但是在SaaS模式下，就不需要这笔前期的成本了——客户在进行一种基于订阅的定价安排时就完成了支付。这让购买者可以在测试解决方案时无须进行使用承诺。如果客户喜欢这款产品，那么他们可以在可预见成本的情况下添加更多的用户进来。这种情况自然迫使SaaS的供应商必须更加注重用户体验，让客户在保护其基于订阅的收入流的同时保持愉悦。

“Salesforce.”是一家软件供应商，它决定在用户体验上将赌注加倍，正如你所看到的，它的领导团队中包含了一位首席用户官、一位首席应用官以及一位一直负责执行的副总裁。这种对用户体验的重点关注，帮助Salesforce网成为高价的客户关系管理（CRM）SaaS应用，并且他们似乎要一直保持这个价格优势。

但是，现在多米诺骨牌已经开始倒下了。RightNow（美国一家云技术软件服务公司）是Salesforce的竞争对手，他们已经通过宣传提供比Salesforce更为优质的服务赢得了市场。我们采访了RightNow的相关用户来证实该公司承诺的真实性，因而RightNow的溢价情况也就不足为奇了。

那些传统的软件供应商像甲骨文（Oracle）和思爱普（SAP）也正在面对这样的情况。甲骨文收购了RightNow公司，而思爱普则在它的许可费用结构上变得更加灵活，让客户通过制定自己需要的商业条款来实现方便交易。

这种用户体验的新焦点将在软件市场上继续扩延。那种“沿途购买”的商业模式会强迫SaaS供应商专注于体验，并且其持续的成功也会让传统供应商奋力追赶。在这种情况下，真正的赢家并不会是供应商，甚至不会是供应商的直接客户群，也不会是做出购买决策的业务技术专员。真正的赢家应该是那些购买这些产品的公司员工，这些软件的最终用户，他们很容易就能从中满足自己的需求。

用户体验的创新将带来竞争优势

我们的预测并非既定的结论——即使你在这场竞争中看起来像一个输家，你依然可以扭转乾坤，因为这场竞争今天还在上演着。如果你的公司需要采取我们描述的这些用户体验原则，那么你就可以一路向前，最终跻身赢家行列——无论你身处什么行业。

不过，为了赢得这场比赛，你需要确定一个优势。哪些用户体验的改变可以给你带来优势并让你在竞争中一骑绝尘？你应该在哪里寻找你未来的优势？当我们展望未来时，我们会看到很多那些领军人尚未开发的领域，这就是关键——机遇。

数字渠道将继续改变一切

当我们开展在用户体验领域的工作时，企业网站是唯一的重要数字渠道，它们是试验品。而如今各种各样的数字渠道大量涌现，包括网站、外联网、手机应用程序以及平板应用程序都被紧密地整合进大部分公司的业务中，仅仅拥有这些渠道并不会成为你的独有竞争力，让你脱颖而出的是你如何使用这些渠道。

大范围提高基本可用性的公司将抓住一个巨大的机会。2011年年底，我们测试了我们的网站调研方法，在20个被测网站中，只有一家名叫“Orbitz.”的分数算是合格，但是该网站本身甚至也存在一些严重的缺陷。而更糟糕的是，这些测试结果只能反应客户和潜在客户在使用个人电脑浏览网页时遇到的问题。当我们用日趋流行的平板电脑设备对这些网站进行测试时，我们发现了更多的问题，例如视频无法播放、翻转菜单无法打开等。这些公司只需要求它们的代理机构或数字设计团队遵照客户的需求和以人为本的设计原则进行调试，便可通过交易的易用性获得客户的青睐，那将会收获更高的销量和更多忠诚客户——无论客户使用的终端设备是什么。

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