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第六章 客户认知（第2页）

因此，企业都希望获得一张关于客户真正所需、所想、所期待的完整图景——这些企业希望以差异化的方式来满足这些需求，并从中发现机会。基于此，仅依靠调查是远远不够的，还需要定性研究的方法作为补充。这里有3种关键的方式你需要了解：收集员工的信息反馈，进行民族志研究，以及发掘主动客户的反馈。

收集并分析客户的主动反馈

客户会通过电子邮件、客服电话、聊天会话以及社交媒体等，不断地提供关于体验的主动（令人难以置信的诚实）反馈。这些沟通可以提供很多非结构化的客户观点——但是你必须要明白如何去挖掘这些观点。

电子产品零售商百思买（BestBuy）运用克拉拉桥（Clarabridge，全球知名的一家用户体验管理方案提供商）提供的自然语言处理工具来分析每年来自客户的大约1.5亿段对话。这些工具可以自动抓取来自社交媒体、客服中心以及客户关系管理软件中的非结构化文本内容。

美国百思买的用户体验研究团队负责人贾里德·安德森（JaredAnderson）说道：“我们确定了在用户体验中的关键领域，例如我们的零售商店、电话服务中心以及在线客服，这些都是日后我们需要格外关注并提升之处。而这些在我们以往的问卷调查中是从来不曾出现的，因为我们认为这些与我们的客户并没有多大关系，或者对他们而言并不重要。”举例来说，当趋势报告显示，消费者打爆了客服中心的电话来确认预约时，该公司就在前一天晚上主动给客户发确认邮件了。结果是什么呢？客服中心每年少了10万通来电。

雅高（Accor）旗下拥有超过4000家酒店，包括了奢侈品牌索菲特（So?tel）和诺富特（Novotel）以及经济品牌莫泰6（Motel6）等。雅高的实践经历是通过自然语言处理分析，得出了客户对该品牌属性的认识。雅高的合作伙伴，社交媒体监测公司Synthesio抽取了在“TripAdvisor.”和“Booking.”等网站上发表的评论，并将它们按照30个不同的主题进行了分类，包括宾馆位置、停车的方便程度、登记、餐饮、卫生程度以及价格。

个别酒店经理每天都会收到来自客户的反馈，以帮助他们检测自己的问题。例如，诺富特酒店的一位经理最近注意到关于酒店钥匙的负面观点有一轮激增。诺富特法国市场总监伊夫·勒克雷（YvesLecret）解释说，“我们发现这个问题是由于客人的房间钥匙同手机放在一起，引发了消磁所造成的。我们向供应商反映了这个问题，它们可以通过必要的技术改进来纠正这个问题。”

民族志研究深化认知

如果你想找到你的客户实际要做什么、他们的动机是什么、存在什么样的机会，以更好地满足他们的需求，民族志研究就显得必不可少。民族志起源于人类学范畴，可以理解为在一个自然环境中观察客户的行为。正因如此，民族志研究方法，诸如日记研究、室内观察法、一对一采访等，都可以帮助你了解如何建立起适合客户个人生活或专业生活范畴内的体验。

“你必须离开你的办公桌，进入到这个领域中。”有机传媒（Organic）的首席创意总监康纳·布雷迪（ConorBrady）说。Organic是一家互动传播机构，近期帮助一家连锁健身中心重新设计了网站及移动应用程序。项目伊始，团队的每个成员都收到了一张临时会员卡，因此他们可以切实感受到这家健身机构所提供的服务，并观察其他人在这个空间里的互动情况。

正如在大多数城市的健身房里一样，你逃离了交通拥堵的烦躁，逃离了朝九晚五的繁忙工作。而想要在这个俱乐部里享受最受欢迎的瑜伽、有氧运动以及动感单车等项目，也会给你带来更多额外的困扰。“某天晚上，有一队人出现了。那时，我们正在进行器械训练，我们看到大概有30人列队站在墙边。”康纳走近他们，随口问其中一个人他们在做什么。结果他获知，想要加入健身课程的学习，就必须要排队。

然而这还没完。会员们解释说，这个健身房的某些地方人会尤其多，当然，这也是基于个人喜好而言的。“有的人希望出现在教练附近，可能是为了炫耀自己的成果，也可能想看看教练是怎么做指导的，而有的人则喜欢自己默默地待着。”那些人人争抢的地方是如此抢手，但他们仍然愿意为此站在周围等上半个小时。

“这一点是很具有讽刺意味的，”康纳说，“那些消费者每年花费数千美元在这些世界顶尖的运动器材上，但是他们在这里却把大把的时间花在了排队上——他们不愿去尝试其他的运动项目而在此排队，是担心自己走开了就没机会参与这些自己喜欢的运动了。”

基于这样的现象，Organic开发了一项预约功能，让健身会员们可以通过网络或手机预约自己喜欢的运动项目。如今，他们只需要提前10分钟到达预约的指定地点即可享受到自己心仪的运动项目了。“如果健身房的高管只会说，‘我们对课程的要求很多，’那么我们就无法发现消费者中间存在的问题，”康纳表示，“如果我们只是坐在办公桌旁纸上谈兵，那么我们就不会发现类似的问题存在。”

发掘内在认知和专业技能

大部分对客户的洞察应该来自客户本身，但是这并不意味着你就可以忽略那些来自客服中心接线员、零售人员、技术服务人员、客户经理等内部人士的大量信息。这些一线员工每天都会同数十甚至上百名客户打交道，他们会在实践中切实感知那些或好或坏的用户体验。这些最前端的工作岗位，让他们很容易发现那些长期隐藏在传统调查表面之下的问题和客户的不满情绪。

这便是为什么有那么多公司要建立员工意见计划的原因。举例来说，会计软件开发公司财捷集团（Intuit）为自己的员工创建了一个在线社区，并命名为“头脑风暴”（Brainstorm）。在这里，员工们可以对如何提升用户体验出谋划策，并且可以对这些想法进行投票，还可以从提交开始跟踪查看自己的意见是否被接纳。投资公司先锋集团也为自己的员工提供了一个类似的简易“在线”交流工具：在客服呼叫中心和公司总部最显眼的地方，都放置了一系列白板以供员工提出自己的建议。

除了那些浮于表面的客户洞察之外，前线和幕后的工作人员也可以帮助你了解更多会带来消极用户体验的内部运作、政策、流程以及系统。

丹恩·艾伦（DannAllen）接管AAA（AmericanAutomobileAssociation，美国汽车协会的简称）在北加州、内华达州和犹他州的体验设计及改进负责人的第一天，就发现了这个情况。那时，他的新老板给了他一项重要的任务：会员们对于汽车俱乐部的新品换代体验非常不满意，丹恩所要做的是迅速找出问题所在——并且，老板只给了他4天时间。

在这么短的时间内完成一项客户研究是不可能的事情，所以他选择与他的同事们一起聊天。很快，这便变成了一件好事，因为AAA的会员们根本无法辨识一次新品更迭中出现的上百种车型，这一点是丹恩之前所不曾发现的。“不同的会员从我们这里获得的服务是不同的，这取决于他们的会员等级、加入我们的时间、他们购买的保险类型以及他们所在的区域。”丹恩同样也发现了每一个组织的营销计划、保险种类以及会员产品并不是在一个系统中的，而是分开的，这意味着这家公司同客户之间的沟通是零散而不成体系的。“我们给自己的客户带来了些许困扰。”

以最直观有效的方式来记录你的调研结果

丹恩并没有将自己关于AAA产品换代体验的发现结果记录在幻灯片或电子表格里；相反，他将那些重点客户的反馈邮件、账单、提醒、呼叫中心脚本以及直接营销反馈贴在一个墙壁大小的时间表上。丹恩将这些可视化的结果分享给公司的电话客服中心、分支机构、汽车保险、房屋保险、IT及市场部的员工，并要求他们来验证这些体验结果，而这个时间表也被称为“耻辱墙”（thewallofshame）。“人们都对此大吃一惊。他们问我，‘这真的是我们做的吗？’”丹恩说。正是这面可视化的墙壁，让丹恩的同事了解到自己提供的用户体验真相，而在此之前，他们根本没有意识到。

同丹恩一样，你也需要收集自己的客户数据，并把这些数据变成能引起重视的图片或故事——呈现结果应该易于理解和分享。为达到此目的，有2个工具是非常有效的：角色设置和体验历程图谱。

角色设置可以帮你明确客户究竟是谁

角色设置就是虚构可以体现目标客户主要行为、属性、动机和目的的人物。不同于细分市场，因为细分市场目标受众是可以没有名字也没有具体体貌特征的，而角色设置则需要你为这个人物设置姓名、照片，让每一个生活场景都变得栩栩如生。

发现公司（Discover）是美国一家金融服务和信用卡发行公司，该公司设置了六大可以代表主要客户行为的角色。“瓦莱丽”（Valerie）是发现公司的第一个任务角色——一位居住在西雅图（Seattle）的刚刚离异的女士，现年42岁。她有2个正在读大学的孩子，正如很多美国的“三明治一代”一样，她还需要赡养自己年迈的父母。作为一名做了16年家庭主妇的女性，瓦莱丽在离婚之后找到了一份工作，开始了一种自己从未设想过的生活。如今，她在华盛顿大学担任图书管理员，每年可以赚到4万美元。“她省吃俭用，把这些钱存下来，用于金融保险投资，”发现公司的电子商务总监史蒂夫·弗曼（SteveFurman）说，“如果我们能为瓦莱丽带来福音，那么其他的客户也可以从我们的产品中找到自己所需要的。”

为了使这些角色设置更加鲜活，史蒂夫也为他们设置了最中意的品牌，如盖璞（Gap，美国知名服装品牌）、《纽约时报》、ESPN（EntertainmentandSportsProgrammingNetwork，美国体育与娱乐电视节目网）或六旗（SixFlags，又称六旗乐园，世界上最大的主题公园连锁品牌之一）等。他给每一个角色设定了信用限额，这有助于他们的内部贸易合伙人认识到这些角色是同他们的产品开发及市场规划相辅相成的。史蒂夫还为每一个角色设置了不同的沟通设备，“这会帮助我们了解到这些人是如何分配自己的时间来同我们做交易，以及针对不同的人群，什么样的信息会更加有效，比如邮件、短信还是应用程序的信息推送。”

体验历程图谱可以帮你了解客户行为

体验历程图谱是能直观说明特定角色随时间推进的行为记录方式。很多体验历程图谱描绘了一位客户同一家供应商之间的完整关系，即客户的每一步经历，包括发现、评估、购买、使用。这其中涵盖了客户与供应商之间的每一个接触点，其他的行为则弱化为这段历程中的某一个特定部分。正如弗雷斯特的用户体验历程图谱专家乔纳森·布朗（JonathanBrowne）所言，“用户体验历程图谱的视角、可视化的精确程度，以及详细程度，是基于某家特定公司的使用需求来搭建的。”

道康宁（DowCorning）的用户体验总监卡罗尔·蒲德诺（CarolPudnos）是体验历程图谱的拥趸者。作为全球闻名的硅胶供应商，道康宁的产品涵盖了从洗发水到太阳能电池板等多个领域。卡罗尔最近帮助道康宁的中国区特殊化学品业务的员工了解到，道康宁的主要受众“埃里克”（Eric）的需求是什么。埃里克是一位化学家，他负责为其公司的特定市场研发新产品。

“我们收到的一些反馈称，我们的产品跟客户的需求相比，品类不够繁多也不够稳定，因而无法满足很多客户对硅胶的性能需要。”卡罗尔解释说。为了更好地了解埃里克的需求，卡罗尔在上海的办公室里，携手来自销售部、市场部、渠道管理部以及研发部的员工，绘制了一张为期两日的体验图谱。这个团队创建了一个水平的时间轴，并在这个时间轴上绘制出了埃里克购买硅胶的整个历程，包括考虑购买什么样的硅胶、参加贸易展、索要样品，以及进行实验室分析。

“当我们通过体验历程图谱来一层层剥开这个困惑的洋葱时，我们意识到并不是我们的产品品类太少，而是那些同埃里克对接的员工无法帮助他有效地利用我们的产品。”对这个问题有了更全面的认识之后，道康宁用户体验小组接下来聘请了技术专家来培训这些客户对接人员，并重新定义了产品信息和技术材料。

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